有任期的亂事　老大二年九月　P日

副總沒有寫公開信，他在經營會議中發言點出諸多應該改進的現象，然後帶進主題：教育訓練不足。此時老大接著訓斥各單位，對公司安排的各項課程虛應故事，要求人資於各季績效考核時，嚴格審查各級幹部在教育訓練相關事務上的表現，然後要我即席回答他的提問，包括那些單位做的最好，有誰不當回事或根本沒做等。

由於副總並沒有提到最重的事：錢從那來，費用如何分配。加上老大當場的指示，我認為機不可失當場建議，表現欠佳的單位必須提改善計畫，並在可支配的預算內增加相關費用的支出，計畫經副總審核通過後交人資追蹤列管，直到成效改善為止。此話一出各級主管眼睛立刻睜大眼有人開始竊竊私語，副總此時開口認為可行，並要求人資將不同單位的表現分成三級，送給他和老大核定，最差等級的單位必須提交計畫而且在三個月內完成改善要求，否則主管需負起全部責任。

老大看著騷動中的幹部突然用力拍桌：「誰有意見！站起來大聲說，誰！」。沒有人，大家都很清楚在這個時候當出頭烏，換來的可能是慘痛教訓，但從幹部們私下投向我的眼光來看，他們打算柿子挑軟的下手！

最後老大吩咐照副總說的去做，明天人資將各單位表現狀況分類好送去給他，由副總督導改善工作的推行，會議結束幾位主管架著我直奔人資辦公室。

「你太不夠意思了！平平都是幹部你真的不知道公司預算摳到什麼程度嗎？搞出這個方法簡直是要我們勒緊褲帶，難道大家伙一起餓到前胸貼後背就可以解決問題！？」，一位現場主管首先開砲，毫不掩飾他的憤怒。

「副總不滿員工素質那簡單啊！就付多一點薪水找程度上得了檯面的人，別光只會嫌藍子裡的蘋果爛，一分錢一分貨誰都沒佔誰便宜」，品管課長忍不下那口氣，直接指出他認定的關鍵原因，有不少人跟著點頭。

「你打算怎麼分類？先說了不管按什麼標準或實績，把我的單位往前排，否則就算墊底我也擠不出時間跟錢去搞員工教育訓練，不然乾脆主管換你來當！看大師怎麼兼顧生產任務和提升員工素質」，負責三條生產線的主管一臉不爽嗆聲，話還沒說完我就拉著他的手作勢要往外走。

「好啊！有這種升官機會可要把握住了，坐上你的位子薪水肯定跟著調高，那真的是既升官又發財，咱們現在就去找老大講清楚，只是他會把你換到什麼地方我就不知道了，如果被降職減薪可都是你自找！不要怪別人更與我無關」，主管甩開我的手坐到旁邊椅子上，別過頭一聲不吭的生悶氣。

幾個幹部你一言我幾語的都快吵起來，最後生管頭頭問我：「你準備怎麼分類？」，大家才靜下來不約而同看著人資。

「就按各位實際做了多少事來分，從老大跟副總說的話可以瞭解，他們對現況如何很清楚，對各單位的表現也有自己的看法，不是我去玩弄數字或著搞出一些指標，就能幫大家唬攏過去。重點在你們打算怎麼去改善，否則就算我把某個單位列為優，到了老大那兒可能直接被降為劣，結果還不都一樣」。

這是實話沒什麼好反駁的，主管們沈默接受，低頭想著各自的困境。生產主管轉過身看著我：「要在短時間內做出成績那有那麼容易！我們要忙的事可多了又不是只有教育訓練，隨便一件沒做好還不是要被修理，要我們提改善計畫，倒不如什麼都別動專心做好手上的事！」。

這話引發眾人的共鳴，只要大家一起擺爛上頭又能怎麼樣？品管課長問我有什麼建議？「你們去找單位內資深或技藝好的同仁，一對一帶表現差的人，由師傅設定標準，徒弟達到全部要求就給內部認證，只要通過認證那麼師傅和徒弟都可以得到獎勵，這樣花不了多少錢對工作也沒什麼影響，更可以日漸提升同仁工作技能。至於細節部分就由各單位自己去訂，這個建議供大家參考」。

幾個幹部點點頭開始討論要如何訂定計畫，因為沒有人相信自己的單位在老大眼裡是優等，經過一個多小時的討論形成某些共識，也草擬了跨單位合作方式比如人員輪調等。在我我他們全趕出去時，生產主管撂下話：「人資以往要求的事大家都有商量，拜託有狀況先打個招呼沒那麼難吧！以後再給這樣的驚喜，很多事就別怪其他人難溝通、不配合了」。