每種現象的背後都有其成因。
知識可以區分為內隱知識與外顯知識，內隱知識的資訊建立與分享都不容易，因此一般能夠建立SOP和KPI的是外顯知識。
SOP和KPI的導入有助降低風險減少成本，但建立也需要成本，當效益與成本之間有明顯差異時，自然會往有利的一方發展。
多數美國人做事的性格是一板一眼，建立SOP和KPI有助於有效管理與控制成本；而美國的企業規模大，導入SOP和KPI的運用層面廣，相較之下建置的成本比重就小。美國的企業規模與族群性格，形成導入SOP和KPI的有利條件，當各企業發覺這樣做是有利的，就紛紛採取類似的做法。
而台灣以中小企業居多，人事精簡，管理單純，責任直接，企業生存之道靠的是成本低反應快，建立SOP和KPI不但成本負擔大，而且靈活度不夠，難以發揮效能。台灣企業的競爭優勢，靠的往往不是生產規模，而是快速反應迎合需求，以及改善效能縮減成本，仰賴的都是難以具體化和標準化的內隱知識。再者產品週期短，人事流動少，SOP和KPI難以派上用場，而且台灣人頭腦靈活，常常喜歡用自己的想法做事，即使有SOP和KPI也未必會乖乖依循。
所以許多人說台灣人沒有章法，做事不按規矩，這些特性不完全是缺點，反而是台灣生命力與競爭力的來源。然而當企業逐漸擴張，有一定的規模後，若不能導入管理方法，建立SOP和KPI，就會出現許多問題，而使原先的競爭力也會消失。
當然世事無絕對，美國也有中小企業，未必都導入SOP和KPI；而台灣有不少企業其實已經導入SOP和KPI，甚至鴻海集團之所以能夠在全世界的競爭下脫穎而出，成為代工龍頭，徹底實施SOP和KPI也是重要的因素。
知識體系也是一樣。當某個領域的市場規模不夠大時，競爭者也少，建構知識體系的效益和必要性顯現不出來。但若是有足夠的市場規模，自然就會發展出較健全的知識體系。台灣某些產業的知識體系可是引領世界的呢！
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