貳、研究目的、研究方法與文獻回顧

一、研究目的及研究方法

本報告的目的是為了來瞭解房仲業之產業結構，並分析房仲業之產業行為及表現，來判斷其市場表現及未來可能的發展趨勢，以作為房仲廠商研訂經營及市場策略之參考。

為了達成以上的目的，本報告的研究方法，主要係採用結構—行為—表現之SCP(Structure-Conduct-Performance)研究模式，第一步，先蒐集現況產業規模之資料，並計算主要廠商之市場佔有率及產業集中度分析，來瞭解實證的產業結構，並從理論上來推測房仲產業的行為以及可能的表現；第二步，則是透過五力分析房仲業在目前市場上的實際表現，以驗證理論與實證上的產業行為的差異，以作為今後產業結構調整之參考。

研究方法流程(略)

二、文獻回顧

(一) SCP及產業集中度分析

產業經濟學主要在研究產業間或產業內的市場結構、廠商行為與經營績效間的互動關係，也就是說，產業經濟理論的基本論述是指產業結構會影響到廠商行為，而產業結構與廠商行為則會共同影響到廠商的經營績效，這三者間的相互影響關係就是產業經濟理論的SCP模式分析之重點所在（Structure-Conduct-Performance Paradigm）（周添城，1990）。而產業經濟學之結構-行為-績效假說(Structure-Conduct-Performance hypothesis,；SCP hypothesis)，主要探討市場集中度與獲利能力是否具有相關性，結構-行為-績效(SCP)假說，主要針對整體產業結構與獲利能力的關係，認為具有較高市場集中度之產業，將對價格有較高的操縱能力，並因而獲取超額利潤(Manson 1939；Scherer 1990)。Mason首先在1939年提出產業經濟理論的市場結構、行為，與績效的聯結關係，基本上，產業經濟理論的SCP分析架構係在探討產業結構、廠商行為與經營績效三者間的關係。若將產業經濟SCP分析架構三要素再作細部解構，其中市場結構的主要型態包括獨占、寡占、獨占競爭與完全競爭等四類；結構的研究重點包括市場買賣雙方的數量與市場集中度、產品差異化程度、進出市場之障礙、成本結構、集團化程度，以及市場垂直整合程度等。若是研究市場行為，其分析重點則包括產品訂價、產品與廣告策略、研發與創新、設備投資策略與法規研析等。而在經營績效研究方面，要項包括獲利率、生產與配置效率、資源利用效率等（Wirth & Bloch, 1995; Albarran, 1996; Ferguson & Ferguson, 1994; Scherer & Ross, 1990）。

1.  市場結構（structure）

   研究產業經濟學的起點，是在透過一些足以顯示市場特性的因素來了解市場或產業的結構（周添城，1988）。市場結構（structure）是指產品市場中會影響競爭與定價等市場本質的組織特性（organizational characteristics），包括該市場中賣方間的關係、買方間的關係、買賣雙方間的關係，以及市場中賣方與可能進入市場的潛在競爭者間的關係等等（Bain, 1968）；另外傳統的SCP分析架構在經過修正與補充後，產業經濟研究者亦同意，市場結構不僅會影響廠商行為與經營績效，同時反過來說，結構也會被行為與績效所影響（Koch, 1974）。

2.  廠商行為（conduct）

是指企業為因應市場的競爭或變化而採取的行為模式（patterns of behavior）；也就是說，廠商行為包括企業針對其產品市場與其對手的市場行為所採取的市場策略，或對其對手的市場策略所作的行為反應（Bain, 1968；周添城，1990）。綜合而言，廠商行為的研究主要可分成三個重要領域：一是訂價行為，即廠商的價格策略；二是產品品質決策，即廠商的產品策略；三是阻攔欲加入市場者或壓制競爭者，即阻止和壓制競爭者的策略等（周添城譯，1990）。

3.  經營績效（performance）

   是指廠商在產品市場上採取的行為策略所產生的最終結果（end results）。綜合而言，廠商經營績效的高低可用以下四項主要目標來衡量：一是資源使用的效率，包括獲利率、生產的效率規模，以及促銷與產品改變；二是進步、研究與創新，包括擴大及改進財貨與勞務流量的進步；三是充分就業與價格穩定；四是勞動者個人公平待遇，包括所得分配、種族與性別歧視，與工人疏離感等。

    目前常見的集中度指標中，CR-k 無疑是最常見的一個，其公式為：CR-k(k-firms concentration)=,si 為第i 家廠商之市場占有率。通常計算集中度的方式是將該市場內的每一家廠商市場佔有率計算出來後，按照大小順序排序，若計算的廠商家數多的話(k=100 或k=200 )，則此集中度指標又可稱為總體集中度(aggregate concentration)。一般所謂的集中度指的是依照市場佔有率(Si)由大到小排序後，取其前四大(CR-4)、前八大(CR-8)、前三大(CR-3)或前五大(CR-5)廠商市場佔有率之和(後兩者為我國公平交易委員會所採行判斷是否為高獨占性產業的標準。關於CR-k ，目前的文獻可追溯至1935 年，這個指標最早由George J.Stigler 於1935 年在「The Mobility of Capital inManufacturing Industry(NBER)」提出，1947 年由美國聯邦貿易委員會(U.S.Federal Trade Commission)於「Changes in Concentration inmanufacturing ，1935-1947 」開始廣泛始用。我國公平交易委員會計算高集中度市場所採用的集中度指標為CR-3 與CR-5。在公平交易委員會的報告中所指的市場結構（marketstructure）係指某在一特定市場內各事業銷售值占該市場總值之比例關係。市場集中度主要在描述市場內各事業的規模分布及不均程度，藉以顯示市場結構、區隔及其特性。

(二)Portor五力分析

Porter(1980，1985)指出，一個產業的競爭情勢主要是和五股「競爭作用力」(Competitive Forces)有關，產業競爭的激烈及獲利的程度便由此五力加總起來評估。這五力分別為「新進入者的威脅」、「被人取而代之」、「客戶議價能力」、「供應商議價能力」以及「競爭者之間的對立態勢」，這些力量越強，就越限制企業提高價格和賺取利潤的能力。在波特的理論架構中，強的競爭力會壓低利潤，可視為是威脅；弱的競爭力允許企業賺取較高的利潤，可視為是機會。通常，最強的一股或數股力量將因能主宰全局而變的相當重要；不同的作用力對不同產業的競爭態勢、影響也各有差異。對產業內所有公司而言，客戶、供應商、替代品和潛在的加入者，都可被視為某種程度的競爭者(周旭華，1998) 。藉由五力分析可協助公司分析產業，預測未來的走向，了解競爭對手及本身的處境，並可將以上分析轉換建構為某個特定事業的競爭策略。Porter 對五力的說明如下：(Porter，1980、1985)

1. 產業內既有廠商的競爭:

在大多數的產業裡，當一家公司的競爭行動開始對對手產生顯著的影響時，就可能遭致還擊。一般而言，企業可能運用的形式包括價格競爭、促銷戰、運用產品介紹等手法、提昇客戶服務或產品保證等。這些形式所產生的結果各有不同，有的可能會使整個產業中的企業盈利受損(如價格戰)；有的可能會擴大市場需求，或可增強產業的產品差異化程度，使整個產業都能受益。現有競爭者之間的對抗強度，可由以下幾個結構性因素來決定：

(1) 競爭者為數眾多或勢均力敵：當產業內公司家數眾多時，或雖然公司很少，但彼此規模相當，且看得見的資源數目不相上下時，容易產生激烈的競爭。此處所指的競爭者應潛在進入者產業內競爭者現有公司間的競爭供應商購買者替代品包含本國與國外的競爭者在內。

(2) 產業成長緩慢：在成長緩慢的產業中，為爭奪市場佔有率將會使競爭加劇。

(3) 固定或倉儲成本高：過高的固定成本會造成公司強大的壓力，會迫使公司因為要設法填滿產能，而容易導致削價競爭。至於過高的倉儲成本，或極難儲存時，公司為確保銷路，也很容易降價求售而產生激烈競爭。

(4) 缺乏差異性或移轉成本：若產品或服務被視為「日用品」或「近似日用品」時，顧客容易以價格及服務來做為選購與否的主要依據。反之，若產品具差異化，而能將顧客群予以區隔，競爭將較為和緩。

(5) 產能大幅增加：當規模經濟產生，在增加的產能便會破壞產業的供需平衡，造成產能過剩。特別是增加的產能又有儲存的問題時，削價戰爭便會再度發生。

(6) 競爭者五花八門：各競爭者間由於策略(如：薄利多銷v.s.獲取正常利潤)、來源(如：國外競爭者v.s.國內競爭者)、特性(如：小公司v.s.大公司)、與母公司的關係(如：母公司的金牛v.s.水狗)各不相同，對策略和目標的定義當然彼此殊異，因而產生衝突，直到建立起一套意見一致的「產業遊戲規則」才能獲得舒緩。

(7) 策略風險高：當許多公司在產業內成功的風險很高，例如一家多角化經營的公司為進一步推動公司整體策略，特別強調一定要在某一產業內成功；或一些外國公司決定必須要在某一市場紮根，以樹立全球聲望或獨特信譽，這些公司不僅擴張迅速，且極有可能願意犧牲獲利以達到目標，因此業內競爭就會格外的激烈。

(8) 退出障礙高：進入障礙與企業獲利有關：退出障礙與風險的高低有關。就產業獲利觀點來看，最好的情況是「進入障礙高，退出障礙低」，使有意加入的廠商將躊躇不前；不成功的競爭者則會知難而退。所謂退出障礙是指公司獲利不佳甚至虧損時，仍讓公司留在市場繼續競爭的一些經濟、策略、心理性因素。包括專業資產的清算價值或移轉成本、固定退出成本(如勞工協議或重新安置等、備用零件維修費用)、集團內策略關係考量、心理障礙(如對某事業的認同感、忠於員工、對個人前途心生恐懼等，而使公司不願做出合於經濟原則的退出市場決定)、政府或社會的反對或不鼓勵退出等。成員退出產業，將會減少產業內公司的加數，並有可能影響部份公司的地位態勢，因而改變產業的結構。總括而言，產業進入成熟期、或有購併行為、科技創新發生時，都將改變現有競爭者之間的對立態勢。

2. 侵入的威脅(Threat of New Entrants )

產業中的新加入者會帶來新產能並引進相當資源，導致原有公司產品降價求售、成本攀升、獲利下降。新加入者的威脅，要視當時的進入障礙，及原有競爭者所可能產生的反應而定。所謂進入障礙，是指某產業中由於產品生產、技術等特性，或現有廠商策略及進入時機等因素，導致潛在競爭者無法進入該產業，或進入該產業可得之利益不如既有業者(吳思華，2000)。影響新加入者的進入障礙主要來源如下：

(1)規模經濟(Economies of Scale)：規模經濟是指改變規模而引起長期平均成本下降的現象(張清溪等，2002)。企業的每一項功能都有可能出現規模經濟，如製造、採購、研發、行銷、服務網路、配銷等。有關經濟規模的進入障礙主要出現在功能共用、有聯合成本及垂直整合有效益的時候，新進者若無法達到經濟規模，將面臨成本上的劣勢。

(2)產品差異化(Product Differentiation)：產品差異化是指既有公司由過去的產品特色、服務等所累積建立的品牌認同與顧客忠誠度。新進者往往需投入大量資金，才能打破既存公司的優勢，而且風險很高。

(3)資本需求(Capital Requirement)：若需投資巨資，尤其是投資在風險高、又無法回收的先期廣告或研發費用上，才足以與現存競爭者匹敵時，也會構成進入障礙。

(4)移轉成本(Switching Cost)：移轉成本是指(顧客)從一家供應商更換到另一家供應商所產生的成本。包括重新訓練員工、增加輔助設備、測試或修改新資源的成本與時間。若轉換成本偏高，新加入者則需想辦法大幅改善成本或績效，才能吸引顧客轉換。

(5)取得配銷通路(Access to Distribution Channels)：一般而言，若產品通路已被既有公司取得，新加入者則可能需透過減碼、互惠式廣告等以爭取通路商對產品的接受。而產品的通路愈有限、既有公司與通路的關係愈密切，進入障礙便愈高。

(6)與規模無關的成本劣勢(Cost Disadvantages Independent of Scale)：既存公司可能擁有他人無法模仿的成本優勢，如獨家產品技術、原料取得成本有利、佔地利之便、政府優惠補貼、學習曲線或經驗曲線等。

(7)政府政策(Government Policy)：政府可能因為社會利益或其他考量而限制或阻止外人進入產業，包括有條件的發放執照、對原料取得限制、設定標準及法規等。

(8)對既有競爭者反映的預期心理：潛在競爭者對於產業內既有競爭者反應的預期心理，如預期可能會遭到報復、反擊；或既存公司抱有必勝決心，且握有大量資產；或產業內以達飽和，再加入只會降低銷售及財務表現等，也會是另一種進入障礙。

3. 客戶議價能力(Bargaining Power of Buyer)：

一般而言，客戶在採購時，是設法壓低價格、爭取更高的品質或更多服務，或讓競爭者之間產生對立，以便從中獲利。產業內重要客戶的力量，除客戶本身的採購能力之外，

若能符合以下標準，則議價能力強：

(1) 相對於賣方的銷售額，買方群體很集中，且採購量大。

(2) 客戶在產業內所購買的產品佔其成本或採購量相當大的比例，價格敏感度較高。

(3) 客戶在產業內所購買的產品是標準化或不具差異性的產品，替代者眾多。

(4) 移轉成本低。

(5) 獲利不高的公司對價格較敏感，會設法降低採購成本而議價。

(6) 客戶有能力且擺出要「向後整合」(backward integration)的姿態威脅，亦即欲投資進軍賣方之產業，則客戶較有實力議價。

(7) 若產業提供的產品或服務並不影響客戶的產品或服務的品質，則 客戶會對價格較敏感。

(8) 客戶掌握的資訊(如需求、實際市價、供應商成本等訊息)充足時，就會擁有較多籌碼，取得最優惠的價格。欲扭轉買方的勢力便要靠公司的決策，公司可以選擇客戶，尋找對自己負面影響力最小的買主便是一個重大的策略決定。

4. 供應商議價力量(Bargaining Power of Suppliers)：

供應商可以威脅欲調高售價或降低品質，對產業成員產生議價力量。造成供應商力量強大的條件，與前述造成買方勢力強大的條件恰巧是相反的，若供應商符合以下條件，則議價能力強：

(1) 供應商僅由少數幾家支配，與銷售對象的產業相比，力量更為集中。

(2) 供應商不需與銷往同一產業的替代品競爭。

(3) 該產業並非供應商的主要客戶。

(4) 供應商的產品對買方產業產品或服務的製程或品質有重要地位，亦即為買方產業的重要投入(input)。

(5) 供應商間的產品互異，或買方會因供應商的改變而產生移轉成本。

(6) 供應商有能力且擺出要「向前整合」(forward integration)的姿態威脅，亦即供應商威脅欲投資進軍買方之產業。

5. 替代品的威脅(Threat of Substitute Product)：

所謂替代品就是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品。替代品的存在在於限制了某個產業的可能獲利，使公司需考量價格上限問題，而無法恣意訂價。替代品在價格或性能上提供的替代方案愈優厚，對產業的利潤限制與威脅就愈大。最值得注意的替代品是：

(1) 能夠順應時勢，改善產品價格與表現差異的產品。

(2) 由高獲利產業所生產的替代品。