改制變革，先問「動機」在哪 

       「行政法人」最大的目的是追求機構專業化，強化營運效能，提高競爭力，以達成國家的公共任務，而這個「制度」只是追求上述目標的手段，需要藉由人的實際行動去達成願景，包括之前的準備工作以及事後的配套措施。 

        改制要能成功，機構首先必須去了解自己真正的意願為何，為什麼要改制？一定要改制的關鍵因素在哪？問題是否出在體制上？一定得藉由改制才能改善嗎？上述問題的答案可以從檢視機構原來經營上的困境中去尋求，思索包括人員來源、薪酬、內部激勵方法、員工升遷及職涯發展、組織部門設計彈性、會計制度、預算制度、經營目標實現程度、外部挑戰以及國際競爭的對象…等等面向。 

        當從機構的整體競爭力分析，從全球化的角度觀察，機構在在都有充分的改制需要之後，改制的動機及理由十足堅強，便可確立改制的目標與步驟，經協調溝通成功後，就可以要開始著手準備，而準備工作的重要性就宛如運動前的熱身動作！ 

「組織變革三部曲」－解凍、改變、再凍結 

     從兩廳院改制前的準備到改制的過程，以及最終完成改制，行政法人開始掛牌運作，其實就是一系列有計畫且完整的組織變革策略與執行過程，也就是在管理學上經常被提及—美國社會心理學家庫爾特．盧因（Kurt Lewin）的三階段變革過程模型－「解凍、改變、再凍結」的實踐。

       「解凍」是創造變革的動力，去清楚認知機構現有的困境，設法與過去的制度、組織文化切割，打破現狀，以適當的方法來震盪組織內部習以為常的觀念或做事方法。「改變」在指明改變的方向，實施變革，使員工形成新的態度和作為。因而，組織必須去創造並擁有一種未來願景，並設立達成這個目標的策略與步驟。「再凍結」是穩定變革，透過一定的流程、規章、機制等使變革過程所重新建構的新模式固結，從而讓組織內部的成員以該新模式進行運作與體現。當然，這樣的過程是有機的，會因應內外部因素及時空環境之改變，在一段時程後而適時重啟三部曲的循環。所以「再凍結」絕不是「永凍結」，否則重新建構的新模式（行政法人）必將被未來的潮流所淹沒，反淪為僵化、阻礙改革之障礙。

這段「組織變革三部曲」是每一個機構組織變革，應該要有的過程，而在台灣，一般的公務行政機關組織再造較偏向以結果為導向，普遍缺乏這樣的過程與思維。以兩廳院為例，改制前兩廳院在組織型態未能確定的狀況下，運作體制上被定位為公務行政機關，完全忽略了它的經營特性。當了16年身分不明的黑機關，公務體制使得兩廳院與世界劇場脫節，缺乏國際競爭力，瀕臨邊緣化的危機，面臨經營困境，此時亟需藉由「制度」的改變，鬆綁公務體制的種種束縛，使機構進入專業化經營，提升競爭力。

        而兩廳院為改制所做的一連串的組織變革工作，主要的方向在於「新組織文化的形塑與認同」及「組織的學習成長」，透過立法、改制，轉型為新的組織型態—「行政法人」，導入合適業務運作的各種新機制，達成營運目標。

新組織文化的形塑與認同+組織的學習成長

       為建立組織成員的共識，兩廳院先以改變員工原來的認知、充實知識與能見度作為第一步，有系統的規劃了三階段的完整「員工自我發展訓練課程」。從大方向概念性的組織再造、文化視野、服務業理念與觀念導入、行銷策略規劃、管理會計、危機管理，到不同領域成功經營案例、員工自我管理、溝通協調能力……等，邀請相關領域最優秀、傑出的領導者或學者專家，來為組織成員建構新觀念，以改變員工既有的認知、態度與價值觀，形塑新組織文化，取得內部認同。此外，尚有「首長每週一信」、「員工前程計畫調查」、「工作日誌填寫」、「落實月、季、年考核」、重要主管與成員的領導能力開發與訓練等措施。而在這些措施的推動過程中，實際上已經漸次讓員工自然關切與體察到組織的改變已經慢慢地在發生，而且未來是會被執行的。

        改制的轉變，最直接衝擊到的就是員工。在這段局勢未明的階段，員工的心理情緒必然感到徬徨與不安，充分的訊息傳達，有助於安撫員工不安的心理，同時也可讓員工對未來生涯的轉換預做思考與準備。因此，「首長每週一信」在改制前一年，52週一個禮拜一封信，直接以書面的方式與員工進行溝通，有助於消弭大家對於新制度可能的不安及猜測。 

        當然，除了員工心理、知能建設外，進行國內外劇場或展演場地營運資料蒐集與分析，找到兩廳院營運角色與定位，成立「願景推動小組」，推行「目標管理」，以效率為導向重新檢討工作流程，以工作流程為核心重新進行部門設計與分工、人力配置的檢討，導入「全面品質管理」（Total Quality Management）、建立重要業務項目的關鍵績效指標(KPI)，員工全面工作能力評估以達適才適所，並且專案研訂新的會計制度等。 

        在督促與關切兩廳院設置條例立法進展的過程中，種種作業在兩廳院已經同步在發生或完成。常常有人提到，為什麼兩廳院設置條例在1月通過後，3月即可掛牌運作，上述的說明，足以解釋一切，其實我們已經為正式轉型行政法人打下穩固的基礎。在這樣的基礎下，設置條例通過後，先前兩廳院內部所推行的強化組織面、業務運作面、體質面之相關措施，被有效且適當的轉換成各項規章、制度及內控程序，運用於各項業務中，順利的為改制前、後做銜接，同時有助於處理員工的留任、身分轉換或移撥的問題。 

理想的制度加充分的準備，仍需仰賴政府全力推動

        要達成成功的改制是需要計畫、策略與步驟的，我們已經花費很多的篇幅詳談「行政法人」，了解這個制度對國家將產生的正面幫助，不過，縱使有好的制度，沒有好的準備及行動力，也將徒耗氣力！

        迄今，我仍認為政府的投入需要再多加把勁。行政院審議通過「行政法人法」草案，雖然得以表彰政府有心推動行政法人，但是我們尚未看到相關部會的推動步驟或策略，或者可能也還沒有開始做準備。 

       「行政法人」到底是由哪個單位在主導，目前大家似乎都不清楚。有一個必須面對的事實就是「不是制度改了，機構就會變好」，必須要有周密及用心的規劃，才可能成功。所以，我再次呼籲，行政法人的改制事宜，由於絕大多數的政府機關或行政官僚對行政法人的認識是不足的，理解也各有差異，所以應該由政府最高主事者來全面通盤考量，跨部會的商議，瞭解外界建議改制的單位、自願改制的單位有哪些，然後選擇適合的單位，全力協助輔導，而不是任由各部會各自處理、陳報。否則屆時恐將面臨每個部會處理不一，許多的單位多頭馬車地擬設置條例、寫規章、定制度、弄說帖。主事單位未主動積極涉入，或許表面上是一種尊重，其實可能也會令人誤認為是不負責任的態度。

       「法人化」不僅只是立法條文的推動，背後必須有一套完整的組織變革策略與執行過程，更重要的是政府必須全力支持協助。若政府真的有心要推動行政法人新制，那麼現在已經有了理想的制度，就只缺實際的信心與行動，請政府伸出鐵腕，展現出堅定的決心，組成由最高首長授權領導的「推動小組」，從此動起來！ 

        如此大有為的政府，才能使各界對於行政法人新制的成功，深具信心！

本篇文章為此系列主題之完結篇。