柯承恩

國立臺灣大學管理學院前院長暨教授

1987年國家戲劇院與國家音樂廳（兩廳院）完成開幕之後，兩廳院將台灣的文化藝術帶入了一個新的里程碑。兩廳院宏偉與精緻的建築早已是台北的重要地標，而兩廳院所呈現的國際與國內表演藝術，讓台灣藝術文化有了更蓬勃的發展。在兩廳院的發展歷程中，政府與社會各界為了讓兩廳院更能扮演引領藝術風潮的角色，並讓從事表演藝術的工作者在健全的體制下充分發揮他們的藝術創作，而在2002年開始了「行政法人」的建置。這個在國內藝術文化組織變革的第一次嘗試，由時任兩廳院藝術總監（現任國立臺北藝術大學校長）也是本書作者的朱宗慶先生負責推動。

時至今日，兩廳院行政法人的結構雖已確立，但在運作上仍然處於調整成長的過程。朱校長借用此書，回顧「行政法人」的觀念與運作，提出許多需要社會共同關切的問題，值得政府與社會各界的深入思考。

藝術需要高度的創意，但是組織的運作卻需要管理。如何讓管理的機制協助兩廳院發揮它的功效，引領台灣表演藝術的發展，而不會因管理結構的需要，反而限制了兩廳院的功能，這是非常具有挑戰性的問題。兩廳院的原始組織是政府行政機構的一部分，受到政府行政組織的法規限制。兩廳院的藝術成就需要創意，也需要突破，但若作為政府的行政體系的一環，它就會呈現保守穩健的特性，在既有框架中運作，更不敢突破。而「行政法人」的設置，就是想在行政管理與藝術發展之間取得平衡的一個組織設計。

「行政法人」的設計想要鬆綁政府行政機關對於藝術機構的限制，但又需要具備公共組織所應有的監督機制，以便對於政府（廣義而言即為社會）所附於的任務與所提供的資源，能善盡責任（accountability）。

事實上，兩廳院的「行政法人」化的問題與近年來在企業界所推動的公司治理類似。治理並不是只是公司的問題，而是任何組織都要面對的問題。社會組織，不論是政府、企業、法人機構、社團等，都有所謂「代理關係」所衍生的問題，也就是委託人與受託人之間的問題。例如，在公司組織下，股東實際上委託董事負責公司經營，董事則委託經理人實際經營各種業務。所以就股東與董事之間，股東是委託人而董事則是受託人（亦即代理人）。在董事與經營團隊之間，董事為委託人而經理則為受託人（代理人）。理論上，委託人提供資源並授權代理人，希望其能以委託人的利益來經營，但又擔心代理人偏離委託的目的，造成委託人的困擾。因此，委託人一方面需要充分授權給專業的代理人發揮經營的成效，在另一方面又能適當的監督代理人，讓代理人能善盡責任，便是社會各種組織在治理制度設計上最重要的考慮。兩廳院「行政法人」化的過程，其實也反映了台灣社會的文化藝術組織，走入成熟階段必要的旅程。

然而在這一轉型的過程中，由於兩廳院的「行政法人」是第一個案例，並無先例可循。本書作者與其他直接或間接的參與者，包括政府、表演藝術團體、民意代表、社會關心人士等，都可能對法人化有不同的詮釋而難免造成衝突。作者以藝術工作者的身份與長年的體認，苦心孤詣地希望將「行政法人」的角色與運作的方式作最佳的詮釋，並且盡心與各界溝通，期盼讓兩廳院在台灣表演藝術的功能發揮到極致。

因此，本書對於許多關鍵的問題，包括為什麼要有行政法人？法律上的設計應該如何？董監事的角色如何設計？藝術總監的角色如何發揮？兩廳院的績效如何評估等？都做了深入的探討。作者對於兩廳院法人化的發展有許多的期許，在本書中所呈現的問題也是政府其他類似機構進行法人化時所可能遭遇的問題，兩廳院的經驗，有助於其他組織未來發展的借鏡。

任何組織的設計與發展都需要有遠見的領導者來推動，而組織制度的設計與領導者的眼光、視野與對組織期望與運作認知有密切的關係。尤其新的制度本來就與既有的觀念與作法有所不同，突破現狀則是領導者的特質。作者對於兩廳院的法人化過程所遭遇的挑戰，不厭其煩的與各界溝通，即使到現在可能仍然沒有完全達到原來的期望，作者熱切關心兩廳院的發展在本書中表露無遺。

社會的領導者對於他所抱持理念的熱情（passion）與解決事情的理性必須相輔相成。本文作者朱宗慶作為文化藝術界的主要領導者之一，在本書中具體展現了這樣的特質。本書除了是作者個人為兩廳院發展的一個見證之外，也是台灣社會組織發展的一個重要經驗，值得社會各界的參考與深思。

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 (《法制獨角戲—話說行政法人》新書邀集了八位關心行政法人的專家學者貢獻真知灼見，提供觀看行政法人的不一樣的角度視野。從4月15日起，我將陸續發表八位專家學者的文章。)