拿二十世紀初的『福特生產主義』與現代的知識工作做對比，會是截然不同的工作與工作流。然而，知識工作是近幾十年才有的新穎產業，彼得‧杜拉克早在數十年前就提出，知識工作者將成為未來的主流生產力。才一百年的時光尚不足以跳脫既有的思維巢臼，台灣許多產業 (即使是新創產業) 仍奉福特主義為圭臬。

福特生產主義奉行既定的標準流程，工作是一關銜接一關的流水線形式...等等，這與應用知識達到生產效率的知識工作者有交集性嗎？此外，為了要加速或提升工作效率，人們依賴 Email 或是 LINE 群進行溝通，那麼，降低時間損耗等同於效率的提升嗎？

暢銷書作家，麻省理工學院博士卡爾‧紐波特最近在台灣出版了《沒有 Email 的世界：過度溝通時代的深度工作法》。平心而論，知識工作者不怨 Email 太多，只怨時間效率不足夠，幸好，書中許多思維與概念能為現代的知識工作者延伸引用。

過動的蜂巢思維

被譽為科技先驅的凱文‧凱利在其著作《釋控：從中央思想到群體思維，看懂科技的生物趨勢》提到有關蜂巢思維，簡單地說是群體思維，每個個體各有分工，自發地維持蜂巢的營運與發展。卡爾‧紐波特則在書中提出『過動的蜂巢思維』：以持續對話為核心的工作流，透過電子郵件、即時通訊等工作，傳遞沒有架構、沒有排定時間的訊息。簡單地說，儘管互遞資訊，卻彷彿甚麼結論與重點都沒成形，流於空泛的討論。

紐波特不是資訊管理大師，也非科技先驅者，而是一個深度學習者、深度工作者，他認為破壞人們的深度工作與深度學習的主因是繁重且瑣碎的往來聯絡。想起某個工程師說過的笑話，要做好工作，先斷了網路 (另一種說法是斷了即時通訊軟體)。人類意識善於分心，收到一個交辦工作的 Email 甚至是 LINE 訊息隨時都可阻斷你，就像一台跑車不停地被紅綠燈擋下來，頻頻在起步 (加速) 與煞車 (減速) 間來回，原本的高速行駛相形無用武之地。

另一個過動蜂巢思維隱憂是，處理事情成本太高，你會失去辨別『重要度』與『緊急度』的能力，如果手邊有一分兩天後要交出去的資料，偏偏遇到主管丟資料插隊，很可能就會以主管優先而延誤了手中的工作。事實上，細微小事充塞了我們的工作排程。在丹．希思《上游思維》中也提到，認知資源被占據之後，人們深陷在隧道效應，只能處理手邊的工作，而未能處理更長遠、思維更為更全面 (你只處理緊急的 A 事件，就會放掉重要的 B 事件)。急急忙忙、倉促的後果，就是無法做到最好，甚至是工作屢屢被退件 (連 A 都做不好)。

不再當蜜蜂的解法

過動蜂巢思維使得人們難以辨識緊急與重要度，甚至工作變得碎片化而失去效率。紐波特於第二部提出了四項原則：專注力資本原則、流程原則、協定原則、專業化原則。這四項原則可以分別使用，也可綜合一塊使用。在此無法一一列舉，但流程原則與協定原則兩者讓我想起紅極一時的合弄制 (Holacracy)。

記得前文提到的『福特主義』嗎？流水線形式究竟適合現代的知識工作者嗎？這裡的流程不是把知識工作的技能與動能降級成為一個命令一個動作的指示，而是協調知識工作的工作流，整理出誰負責那些事、及如何驗證有效執行、無須排定通訊就能展開工作，以及有明確的程序指派任務。於此的前提是，工作夥伴們必須高度自治。

網路鞋店 Zappos 創辦人謝家華早期在其公司施行了『合弄制』，這是一個不同於上下層級組織，而改以團隊行事作戰：從固定崗位轉向動態角色，權力下放且分散、迅速作業及自我管理，講究透明而不談辦公室政治。你就把這樣的團隊想像成復仇者聯盟吧，每個角色都有發起工作分配、發起任務需求徵招隊友的權力。

合弄制與一般層級制度最大的差別是，工作不再是『以人治事』，而是『以事聚人』。隨著工作流的變化，員工的工作可以稍有調整，而非死板地墨守本職，主要的監督者 (持有者) 只要定時開會，確認每個環節都有『人盡其才、貨暢其流』。

在電影《超人再起》中，重回地球的超人拯救了墜機，下一幕，星球日報的總編拋下工作要求就很有這個味道：時尚版，超人的衣服是否有不同的設計？政治版，超人回歸對美國會帶來甚麼影響？旅遊版，超人去了哪裡？總編如果是主要角色，那麼其他版面的主管就是次要角色。各司其職的每一個點，都可以串起成為一條線，進而成為整體的面。

去中心化組織與八小時設定

無論是四大原則中的哪一個，高度自治是員工管理前提。談到組織上的變異，人們常常拿蜘蛛與海星作對比：蜘蛛是集權的管理方式，一旦砍掉了頭就會群龍無首，而海星是分權管理，砍切了海星就會得到另一個海星。去中心化的海星式管理，是近年來知識工作者的趨勢。

蜘蛛與海星的組織問題不是紐波特的要點，他的重點在於如何減少過度溝通、讓員工得以進入深度工作──難保隨時會被過度溝通的干擾喚醒過來──這裡要談的是，分權與集權管理之下，如何減少無謂的溝通──協定會議的時間、利用 Trello 看板分類工作，利用系統去檢核工作的完成性等等。

事實上，在豐田汽車製造業早就有『看板生產』的概念，從生產線的主管到生產線員工，人們壓根不需要對話就能順利完成所有的生產工作──他們利用『看板』作為溝通，無論是取用物料、生產何種產品、以至於每日的完成生產數量。看板取代了溝通、也取代了 mail 。一旦生產線發生異常時，也利用看板停止生產，並移轉這份責任到品質管理人員身上做解析。看板不僅代表是產品、也代表著溝通渠道與分權管理。順道一提，豐田生產管理中有所謂的七大浪費，其中的『等待的浪費』、『動作的浪費』就相當貼近書中所言。看板的管理方法是否能成為知識工作者的管理方式呢？答案是可行的，重點是減少溝通成本與浪費，運用甚麼方法則不是重點。

紐波特在書中談到幾個公司案例的工作方法，一天只工作五個小時(?)，部分公司抗拒使用 Email ，更別談新創公司甚至沒有固定出勤時數。不同的知識工作產業都有獨特的商管風格，諸多公司墨守八小時工作日、使用即時通訊、 Email 的約定俗成，墨守舊規可能未認知新式管理風格的好處 (畢竟舊的就堪用，為什麼非得挑新的冒險) 。

我們假想的未來，如果新創產業不再遵守工業革命、福特沿革以來的管理概念，如果能提高生產者的效率，又能讓 CEO 減少糾結、盯梢的時間，何樂而不為？

不同程度的緊急聯繫

紐波特在書中提到概念：一個是與客戶做好協定，視不同的緊急程度而採用不同的溝通渠道。另一是開除惡客戶(這個....)。最淺薄的認知與行事方法，就是把工作上的緊急程度作出區分：緊急程度最低者用 Email 溝通。緊急程度居中用即時通訊溝通。而直接使用電話作出溝通，則是緊急程度較高者。這是現代的知識工作者需要與客戶、同仁達到協定的行事原則，並告知他們會統一在那些時段接受 mail 或回覆訊息，而不是如客服機制般追求一小時內回覆。

《沒有 Email 的世界：過度溝通時代的深度工作法》是結合時間匱乏與管理風格的商業書，對於知識工作者或一般的白領都有幫助。在書末作者也提到，當他完成了《 Deep Work 深度工作力》之後就開始有這本書的構想 (可見得紐波特收到的 Email 之多有多麼令他苦惱)。

在這個過度溝通的資訊時代，你唯一能做的就是，落實自我的管理，以及落實對客戶的應對模式 (不要讓客戶認為你予取予求)，以及溝通效率的提升 (工具)。紐波特告訴你，工具還是原本的工具，如何降低外來的雜音以及提高專注力，才是這時代知識工作者的圓月彎刀。