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2006/07/19 11:32:07瀏覽1897|回應0|推薦0 | |
管理的定義,通說認為乃是「藉由他人之努力及成就,而將事情作好」的意思,又泛指「主管人員運用所屬的力量與知識以完成目標工作的一系列活動」,所以管理的過程是,透過協調機制以進行資源整合,為組織和個人帶來明顯而具體的價值之意。基本上就是「管人及理事」而已。 不同領域的管理,又各自有不同意義的表現。如:人事管理、物料管理、財務管理…等,以其目的之不同而有各種強調之重點。所以,管理其實是「透過建立系統性的制度,有效率地將事情作好,以達成組織或個人之目標」之意。房仲業管理的重點,係強調建立有效率的組織運作制度,提高從業人員工作效率,以獲取顧客信賴來達成仲介交易的目標。以下分別就房仲業的人員管理、物件管理及客戶管理等三方面,說明成功的房仲業需有哪些基本的管理概念。 一、人員管理 房仲業人員的管理首重薪獎制度的建立,有合理的薪獎制度,方能夠在一般情況下使從業人員平時即能發揮積極努力的精神,為自己及組織完成獲利的目標。不合理的薪獎制度,可能造成的影響是徒法不能自行,因為無法徵聘得有用的人員,空有組織制度卻無可適用者,短期或有新進人員因誤解而來,也因瞭解而走;長期而言,既有人員感受工作上勞役不均,及利益分配的不當,因而常有人員之間的齟齬,及對公司、對老闆、對制度的不滿,因而掛冠求去者多於委屈求全者,將使得組織弱化,終究步入敗局。好的薪獎制度並非一昧地給予高獎金及高薪,高薪固然吸引人員的到任與留任,高獎也能引發榮譽與自利心,但卻會影響組織的體質,所以好的薪獎制度應力求其合理性。 所謂薪獎制度的合理性,實係一見仁見智的管理,本身並無定論。管理者可以視情況通權達變,但常被譏為沒有原則;管理者可以照章辦事,則又被諷為顢頇的官僚;管理者一切以效率結果論英雄,則又被批評為沒有人性。因此,強調客觀與標準的數值化管理,乃成為當前管理的顯學。用通俗一點的說法來詮釋房仲業的人員管理,除了出缺勤打卡與否等的枝微末節之外,要求進案數量、要求最終的成交數量與佣金回收,都應有一客觀的標準。而所謂客觀的標準應與同儕比較、與同一地區的同業比較。比較時應以一般性,常態性為原則,小心落入高標準的迷思,房仲業經常強調英雄主義,特別重視那些表現超越一般人的明星,而忽略了訂定薪獎制度所欲追求的「合理性」。所以,合理的薪獎制度應有以下的限制: (1)企業應有的正常利潤以上的獲利 (2)市場同業人員一般表現的績效水準 (3)管理者個人非高標準的企圖心 以此三者為前題下的薪獎制度,將對房仲業的用人及開店設點區位的選擇產生影響。在人員均有一般水準表現的假設下,房仲業店頭應雇用幾名業務人員,幾名幹部和多少的幕僚人員,牽涉到店的組織標準化;在相同的假設前題之下,開店設點的位置需要考慮市場大小及商圈經營範圍等的問題,則又與同業間的競合關係,牽涉到應否採取多店經營或單店經營、直營連鎖的經營或加盟連鎖的經營等問題。 從以上的敘述中,似乎表示建立合理的薪獎制度便是房仲業成功經營,在人員管理方面的唯一方法,事實上,此不過是經由數值化管理反映在人員管理方面的一種結果,完整的人員管理,還必需有非數值化的管理,或者稱之為管理者的理念。管理者留人的方法無他,留心而已。如果管理者是一剛愎自用主觀性太強烈者,除非其個人的能力特強,或有無形的或其他魅力,能夠令從業人員死心塌地忠誠,否則應以塑造良好的工作環境與工作氣氛為管理者的目標,或者稱之為管理心法亦無不可。如何在既定的薪獎標準之外,適時適情地給予特別的獎懲,每一位管理者均可能有不同的風格,這並非簡單地以標準化而能夠被解釋的。所以,如果管理者要留住人員的心,則建立經營者的氣度與企業的形象,便是塑造良好的工作環境與工作氣氛,達到留住人員確保組織穩定發展的重要心法。 事實上管理的意義,在管理學的定義中並沒有十分明確的界定,百家爭鳴的管理學界,各家有個別獨到的見解。房仲業人員的管理亦同,殊難有一放諸四海而皆準的作法,僅提供管理者的基本建議如下:「盡可能做對的事情,將對的事情標準化,而在執行標準化的過程中,應秉持一致性的原則」。 (未完待續) |
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( 知識學習|商業管理 ) |