第五級領導人還有一個特色：將個人的名利置之度外，全力追求團體的成功、達成團體目標，並且希望成果可以持續下去，所以他們不會只想自己任內做好事情，還會注意接班人的問題，因此非常重視組織紀律文化。

「你究竟是出於什麼樣的動機，而展開了這麼龐大的研究計畫？」  「好奇心。」

我覺得最刺激的事情莫過於挑一個我不知道該如何解答的問題，然後開始尋找答案。

——Jim Collins《從A到A＋》

孟子：請問，作者怎麼提出飛輪的說法？

註：飛輪理論指出卓越的企業組織改造過程為：一、第五級領導（找到優秀的領導人）、二、先找對人再決定做什麼（優秀的團隊）、三、面對殘酷的現實、四、刺蝟原則（解決問題的過程中找到核心價值）、五、強調紀律的文化（按部就班執行）、六、以科技為加速器。

曾子：我想這是編輯群觀察各企業通性後歸納出的結論。

作者發現到一些新的事物，譬如空降的企業明星不能領導公司從優秀變成卓越。十一家「從優秀到卓越」的公司中，有十家公司的執行長都是經由內部升遷而坐上這個位置（41~42頁），這些現象讓企業管理學專家們（編輯群）很驚訝，他們把這些沒有想過的事實歸納之後，成為卓越企業的要素。

莊子：這本書說：「如果我們只有『這樣就很不錯了』的想法，那麼，我們只會淪為優秀而不是卓越。」可是，在進步的過程中，人還是要看自己累積的部分，而不是不足的部分，不然負擔壓力很重，所以，要告訴自己，「我覺得我不錯，但是還可以更好」。

曾子：我第一次看完後，有個感覺，如果一個班級有四十名企業或學生，這本書似乎是給第十至二十名的組織或個人去執行，告訴他們「你們怎麼變成前十名」，它不是給三十名以後的企業或個人。那些已經進入前二十大排行榜的企業或個人，他們的思考模式、執行力都非常好，但還有一些盲點，再進步一點就可以突破。

公司經營需要各種人才，有的企業不需要高學歷，有的企業需要。NBA籃球賽打得最好的球隊，不一定五個球員都要是明星，而是球員之間是否能做好配合、恰當運用戰術。去年NBA籃球賽，湖人隊個個是明星球員，但沒有得冠軍。

社會需要不同的人才，每個人都應當想盡辦法在崗位上做到優秀（彼此配合），再提升到卓越。另一方面，後段班的學生可以先了解領先者的思考模式是什麼？他們的辛苦是什麼？用這些標準審核自己落後的真正原因，面對殘酷的現實。

有些人雖然很多方面表現平平，但某個單項非常傑出一流，譬如原住民非常擅長音樂、體育。對自己而言，每個人都要找到自己最有競爭力的核心價值。

《從A到A＋》 挑出來的十一家公司，有鋼鐵公司、造紙公司、刮鬍刀公司……核心產業不一樣。現在市場總是覺得高科技產業是最有前景、最熱門，雜貨業是傳統、夕陽的產業，但事實上，雜貨業（零售業）有可能獲利比高科技產業高。雜貨店的經營的效率若比高科技產業高，平均每個員工帶來的利益就有可能高於台積電。

莊子：但那工作性質不一樣，在便利店打工要做的事情與高科技產業不同。

管子：我覺得便利店7-eleven推出HELLO KITTY 貓磁鐵是很成功的策略。刺激人們想要收集的欲望，這個策略很簡單但卻很成功。

曾子：所以，那個策略有刺激性、娛樂性、賭博性…。

惠子：抓到人性就可以操控成功。

曾子：便利店除了行銷團隊想行銷策略，他們也有研發團隊研究該出什麼產品。便利店的飯糰並不是店長隨想隨賣，店面空間有限，該放幾款飯糰？台式或日式？要不要加新流行韓式泡菜？光是米的製作、口味就得花好幾年研究，飯糰行銷團隊要為商品是否暢銷負責。飯糰剛開始賣得不錯，後來變得消費者口味又變了，他們就得再去思考該賣什麼產品。

子游：便利店產業的興起也是經過一番週折。7-eleven發展前七年虧本，當時領先的連鎖店是統一麵包。統一麵包的策略是先搶市場佔有率，多擴充分店，7-eleven因為沒有足夠的人力與資源開分店，所以關掉許多無法負擔的店，花幾年時間培養人才再擴點。

一般的便利店只要想加盟就可以加盟，但那本書指出7-eleven會要求加盟店的服務水準。人才的培養遠勝於任何奇謀詭計，針對各種階段對員工做恰當的教育訓練所得到的效果超過任何了不起的經營策略。