第十五章，被Google的世界

媒體公司分為兩大類：少數製造潮流，多數追隨潮流，或被潮流淹沒。製造潮流的頂尖公司為數不多，追隨潮流的公司則隨處可見。某家公司也許是成功的，如思科、戴爾和甲骨文公司，但並沒有從根本上影響消費者行為或其他公司。戴爾電腦的高效能製造模式是種創新，但並未改變局勢，也沒有改變消費者行為；賈伯斯和蘋果電腦是潮流製造者；戴爾、史密斯的CBS以及顧利伯的群邑集團是潮流追隨者；報業則是淹沒在強風巨浪中的產業。蘋果電腦所引發的潮流起始於Apple II，於一九七七年開啟了個人電腦時代。之後於一九八四年推出的麥金塔電腦，帶來具有劃時代的圖形使用介面；接著是皮克斯，動畫電影自此改觀；然後是 iPod、iTunes 和 iPhone。英代爾和惠普電腦是潮流的製造者，不容懷疑，亞馬遜公司也是。有人認為，微軟還不夠資格稱為潮流製造者，因為這家公司只是搭上潮流的順風車。但毋庸置疑的是，微軟已經蓬勃發展了三十多年，並且改變了電腦產業。Facebook、Twitter、YouTube和維基百科是否具有長遠的影響力，現在還言之過早。

但是，將Google 稱為潮流製造者並不算為時過早。佩吉說，就像人們早起刷牙一樣，Google已經成為人們生活的一部分，這個世界已經被google了。Google鏟除資訊搜尋和知識的障礙。維瑞安曾說：「網路提供資訊，而Google 讓資訊隨手可得。」Google潮流衝擊整體產業：廣告、報紙、出版、電視、電話、電影、軟體和硬體供應商。其他的公司畏懼它，大眾熱愛它，其衝擊力道的強大由此可見一般。Google的網路事業日益茁壯，藉由AdSense和AdWords計畫，不但為許多中小企業找到新客戶，更為Google帶來廣告營收。

Google的經營之道──在找到獲利方式之前先免費提供服務，同時吸引大量的使用者，已成為許多網路創業的模式，包括 Facebook、YouTube、Twitter以及Ning都是。Google為搜尋行銷及搜尋最佳化創造了全新的產業，這些產業每年舉行無數場次的搜尋引擎策略大會。這些公司試圖發明更勝於Google 的演算邏輯，提供給有需要的企業，好讓他們能在Google廣告及搜尋結果上名列前茅。Google創造了產業文化的新模式，而Google的搜尋結果描繪了當代的注目焦點。經濟學家認為，藉由分析Google Trend的資料，能夠發現趨勢焦點，並對消費者行為進行更佳的預測。因為資訊取得容易，Google提昇人們對政治的參與，二○○八年美國總統大選開票便是在YouTube上全程直播，Google讓從政府到企業的眾多組織運作變得更加透明。藉由開放系統的Android 手機、雲端運算、YouTube以及 DoubleClick，Google 的影響力層層延伸。

「十五到二十年以前，企業家喜歡說：『我想要成為下一個比爾‧蓋茲和微軟』，」莫里茲說，「但今天人們的野心是成為下一個Google。四百個星期當中，Google從一無所有變成了營收二百億美金的公司！對於許多人而言，Google 已經成為世界的門戶，成為尋找資訊的必經之地。Google可能是歷史上最具知名度的公司。一九二五年亨利‧福特擁有更高的知名度？對此我很懷疑。因為網路， Google衝破地域限制的屏障」。他猜測，在這世界上，更具知名度的公司也許只有一家，就是可口可樂。

在二○○七年的時代精神大會上，一位優秀的媒體主管悄悄向我提出了一個問題。他說，Google為自身帶來了巨大的價值，對此毋庸置疑，但是他無法理解的是：Google除了將傳統媒體的營收轉移到自己的口袋裡，還為社會帶來了什麼價值？在當天與布林的長談上，我轉達了這個問題。布林原本可以簡單地回答──當天《聖荷西信使報》的頭版正是有關Google的報導，內容是Google為人們帶來了多少工作機會，以及因Google而受益的公司，報導標題是：《Google效應》。不過，布林選擇給了更開闊的回應：「答案很簡單，正確的資訊有助於人們做出更好的決策；合適的廣告資訊幫助人們買到更合用的商品。」

布林以他和妻子在非洲的旅行為例。他倆常常帶著高階數位相機，搭乘布林和佩吉的波音七六七－二○○或七五七私人飛機飛往世界各地。布林說，「有一天我們在尚比亞，司機和我聊天，說他如何設法買齊一台個人電腦的所有零組件。」這位司機無法找到他所需要的某些零組件，而其他所能找到的配件，價格卻是美國的五倍。「他想要買一台DVD光碟機」，我說，「美國的價格大概是三十美金。」司機的反應是：「什麼？」因為當時他正打算花二百美金買台DVD光碟機。想像一下，如果資訊獲得便利，事情將會變得如何？他花四十美金綽綽有餘，而且還能夠更有效率地做事。就整體而言，這對社會有利。我堅信，資訊不是減少了價值，而是創造了價值。」

Google搜尋也為其他公司帶來了龐大的利益。安卓森將網路比喻為魔法盒，「你想要的東西都可以在這裡找到」。他讚賞是Google把這個盒子變得「更具魔力」。「Google讓這個世界變得更美好，因為它使得所有資訊都找得到。許多公司花費時間與努力，設法讓自己的產品在Google上更容易被找搜尋到。這是一座流量與收入的寶山。Facebook以前不對Google開放，必須登入帳號才可以看到個人資訊。後來Facebook 開始開放搜尋個人資訊，在Google上就可以搜尋到公開的個人資訊。這為Facebook帶來更多的網站流量以及收入。」網站業主表示，通常有百分之八十至九十的造訪者是因Google搜尋而來。雖然Google已經成為網路搜尋引擎第一首選，然而二○○八年，尼可拉斯‧卡爾（Nicholas G. Carr）在一篇部落格的文章中仍存疑，「Google到底是榜樣還是怪胎？」

在二○○八年Google的時代精神大會上，塔爾剛（Itay Talgam）原本沒有打算談論這個問題，但他在無意中做了回應。塔爾剛是著名的以色列指揮家，那天出現在半圓型的講臺上時，穿著皺巴巴的棉質Polo衫，毛衣搭在肩上，稀少的頭髮雜亂直豎。半個小時裡，他講述了指揮何以是變革管理的象徵，深深吸引了台下的觀眾。他以音樂是一種「噪音」開啟演講，而指揮家的工作是「讓群體協調運作」。


回顧世紀以來的知名指揮家，他選出五位進行評論。他說，每位指揮家都很傑出，但只有兩位具有變革的影響。燈光暗下來，大螢幕上開始播放影片，獨斷專行的慕提（Riccardo Muti）板著臉孔，像機器人一樣揮著指揮棒，他並沒有從樂團中激發出「愉悅」，反而壓制了每位音樂家的發揮。慕提的「表情」從來不會有變化，塔爾剛指出，「他告訴每個人該做什麼。他是緊迫盯人（連小事都要管）的管理者。」第二位指揮家是理查史特勞斯（Richard Strauss），風格正好相反，手臂無意識地揮舞著，讓樂團有更多的發揮，卻不帶權威和也沒有任何鼓勵。第三位是卡拉揚（Herbert von Karajan），指揮時從不看樂團，也沒有為樂團帶來激勵。第四位是小克萊巴（Carlos Kleiber），他在指揮演奏時，臉上滿是狂熱的表情。塔爾剛指出，小克萊巴創造了一種歷程，一種自由的感覺，同時也傳達權威。「請注意，」他說，「小克萊巴如何向獨奏者發出不贊同的一瞥。」

塔爾剛將他最喜愛的指揮家放在最後介紹。在第五段影片中，伯恩斯坦（Leonard Bernstein）正在迎接來自世界各地的中學生所組成的樂團，並將接受伯恩斯坦一週的指導，演奏史特拉汶斯基的《春之祭》。練習的第一天，這臨時的樂團無法協調一致，但是伯恩斯坦並未揮動象徵權威的指揮棒。相反地，他先暫停演奏，然後描述史特拉汶斯基想要激發的那種情感、春天的青草味，和甦醒中的動物。塔爾剛說道：「描述世界比想像的還要大，足以激發人們的潛力。」畫面切換到一週後，中學生樂團專注地坐在伯恩斯坦的面前，他面帶十足滿意的表情，看著這個陌生青年群體演奏出樂曲的和諧。沒有指揮棒，雙臂交疊，伯恩斯坦用臉部表情來指揮：噘起嘴唇並低下頭是在向低音部發出指令，揚起眉毛是指揮高音弦樂部，點頭表示管樂器，大笑表示曲終。塔爾剛無需再向聽眾多做解釋，這是一場令人推崇的管理研討會，正說明了超凡的領導者如何激勵其追隨者。伯恩斯坦是指揮官，但不是獨裁者。他引導樂團呈現出最佳的演出，使個體成就為和諧的整體。

摘錄自八旗文化最新出版《GOOGLE大未來：工程師與企業家的戰爭，將把世界帶向何方？》