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| 2011/08/26 02:19:15瀏覽1202｜回應1｜推薦43 | |
| 引用文章歐洲國際行銷管理之經驗談 – 觀念上的準備 (2)
文/crystalsun 20110825 國際行銷其實不複雜，大致可分成幾個主要步驟，即1.目標市場資料蒐集與分析(包括機會與風險) 2.整體行銷概念的形成，如目的、目標、策略與具體行動方案 (產品價格、配銷管道與溝通方式) 3.具體執行行銷決策 (如建立合適的組織與人員編制) 4.評估結果以修正策略、行動方式。 這一系列的過程尤以決策執行上都比想像中來得久，因為對國外市場不熟悉，尋找合適的合作廠商不容易，進入市場的準備工作也需要相當的時間，切入市場的時間點是否錯過 (如市場客戶的採購周期、投資決定與預算編列、重要展期是否能趕上等等)。這些事情也實在是老調重彈，沒有什麼新主意，但是要具體實踐時，就要靠老闆與主管階級的專業智慧與判斷力來達成目標了。一個有宏觀遠見的領導人可以把企業帶到前所未有的高峰，短視近利的話就可能把企業帶去撞牆。 一旦決定進入國際市場後，必須選擇要推廣的產品，針對產品特色，才能擬定行銷管道、尋找國外合作對象，甚至設立國外據點或子公司。以兩三年的市場開發時間計算都算正常，尤其在頭兩年都不能看到業績的話也不足為奇。可是我接觸的台商中幾乎都是期待第一次參加專業展上就能接單，期待三個月、半年、一年就要有結果，再拖久一點就放棄了。一方面可能是受到資金限制，一方面也是沒有耐心。我想成功絕大多數不是偶然發生的，而是需要長時間的周密策略計劃與執行，才能掌握市場的動向。而投資預算的編列更是不能忽略，這似乎也是很多台灣的中小企業不願意做的，總是抱著開發市場不發一毛錢，有可能嗎? 我認識一家台商倒是很有趣，也是家族企業。他們每年固定參加各大洲幾個著名的消費品專業展，也都可以接到一整年需要的營業額訂單，大概一二十年都如此。不過，畢竟也會有同類型的競爭者出現，畢竟他們的產品不難模仿，競爭的門檻太低，市場局勢隨時都可能會改變，尤其是僅以價錢取勝的產品。企業第一代或許可以這樣經營，第二代卻要接受不同的挑戰，自然必須有新的作風來應付局勢的改變。 在此提到我過去在一家德國公司任職的經驗作參考。這是一家擁有三百員工的藥廠，已經是過了90年生日的老字號，在德國算是壯年期的公司吧! 真正稱得上老公司的企業也得成立百年以上，德國企業通常都注重永續經營，雖然是家族企業出身，可是老早已經從創業人子女中傳承到專業經理人，而且持續蓬勃發展。這家藥廠的核心產品是中樞神經用藥，如抗癲癇、抗巴金森氏藥、抗憂鬱症藥品等，雖說不發明新藥，卻是為不再受專利保護的藥品發展新劑型，如藥效延長且副作用低的長效劑型等，並賦予自有品牌。該企業的抗癲癇藥品更是位居德國與北歐與東歐一些國家的市場領導地位。在德國，這類型的中型企業可以說是支持經濟發展最大的支柱，不見得是家喻戶曉、世界聞名，但絕對是同業中受人矚目的冠軍型企業。通常這樣的企業多半選擇專精於核心產品，貫注在發展利基(niche)市場上。一個國家的利基市場即便不夠大，但是結合好幾個國家的利基市場就很有規模效益了。 當我加入該公司員工陣容時，東歐方面的業務剛好起步不久，我觀察到前面提到的幾個步驟在公司裏落實執行，一絲不苟，即使碰到困難，也都可以與不同部門溝通協調，共同作出對外的決定。公司對某些投資方案雖然也會採取觀望保守態度，但是該對於以決定付諸實行的工作事項，都全力以赴，並且給予打前線的員工後援支柱與獎勵，凡事循序講理，依法行事，講求績效效率，更不可能浪費員工的時間或是不合理要求加班。員工自動自發，也享受應有的勞工權益。 雖然離開公司多年，追求自己的創業理想，但是回想起來任職的時間，的確學習到很多很多做事的態度與方法，所以在部落格裡也一再提起。尤其在訂定計畫的後，都是得一項一項進行，有不妥之處，就得修正。公司內部總是要作中長期計畫，目標明確、方向確認，才能昭告各部門上下共同努力。另外，我認為德國人這麼有效率的主要原因之一就是凡事開門見山溝通討論，而且論事講求憑證，討論的事項規規矩矩地見諸於白紙黑字，以後再提起時一清二楚，可以節省很多不必要的混淆不清或是滔滔辯論。 過去往往會看到、聽到批評德國人呆版沒有彈性的話語，我倒覺得原則必須先遵守，才能談到彈性。濫用彈性等於是沒有準則，如果一個決定一直改來改去，浪費很多時間，也會令員工感到挫折或無所是從。這一點無須贅言，德國在過去20年間吸收了東德的龐大的經濟負擔，又能在歐盟中成為龍頭，已經證明不是偶然，而是其來有自。 |
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| ( 知識學習｜商業管理 ) |
