程董是大陸一個民營企業的董事長，規模不算大，一年的營業額約五六個億的人民幣，大概是26億台幣左右。

在介紹程董故事之前，筆者覺得有必要和台灣的讀者介紹一下大陸的商業生態。因為雖然台灣有很多的媒體在介紹大陸的公司或企業，但也許是限於篇輻或是主旨，大多不從實務面上去說明大陸真實的情況。這常造成了讀者在不明究裡的情況下，以台灣的情況，套在了大陸的故事裡，然後產生錯誤的判斷和看法，筆者先做些背景說明，這樣會讓大家看的比較懂。

在大陸，他們所謂的企業，在台灣就可以算是個集團了。大陸也有集團，但大陸的集團，年營業額沒有個上百億人民幣，或是全國知名產品，是不好意思掛出集團頭銜的。當然，也不乏某些企業主，很虛榮的自稱自己是集團企業。但在較正式場合，互相介紹的情況下，還是會以企業主視之，而不會以某集團領導人來看待。

和台灣人不同，大陸對這種階級和等級，是看的很嚴肅的。你是什麼級別的，就用什麼級別來和你相處，低配和高就，都是不禮貌，都是不對的做法。像上次韓寒和馬英九見面，在大陸人的眼光來看，是馬英九抬高了韓寒，讓他進入到了國家領導人層級的社會地位，台灣人覺得沒什麼，但大陸人就明白，這是韓寒的一種炒作，抬高自己地位的一種手法。

再把話題拉回來，由於受限於大陸法令規章及操作需要，任何一個企業家在大陸運作，手上要沒有個三四家公司，根本運作不起來。所以光從某人擁有的公司家數，是無法衡量出來對方有多少份量的，而以一家公司的營收來評估對方的事業，則會過於低估。所以，在台灣講的中小企業，一般都是指一個主要的事業體，不計其它投資的小公司。在大陸，中小企業指的則是某個人，他以手上某個最知名的公司或是創業公司為代表，再以其它擁有的公司及生產事業為拱，共同形成一個"企業"，而非集團，這是和台灣很不一樣的角度。

程董的事業，和大陸絕大多數的中小企業一樣，都是憑藉他過人的能力和人脈及眼光，在改革開放中期，膽大心細的自行創業，一手一腳的打拼出來的。由於各種機會，他手上的事業領域五花八門，有生產型的設備製造公司，也有個養雞的農場，還有一家房地產公司，物流公司，塔機租賃等事業。

每家都不算大，好的一兩億人民幣，差的幾千萬，隨著他的事業發展，他愈來愈覺得難以管理他旗下的各個事業體。而且，他也快六十了，精力大不如前，他想把他的企業疏理好了並上市後，轉交給他的二女兒經營，股權則分配給他幾個子女。

他找我，主要目的就是想做這個工作，協助他實現"集團管控"的架構，同時讓整個企業的管理體系能夠更透明，更有制度。

程董如果從外表上看來，絕對看不出來是個近六十的人。

他精力充沛，常常小跑步的在各個辦公室和會議室裡穿梭，外形也很幹練，有點軍人味道，要不認識的人，會估計他四十幾歲。

在和他的幾次談話裡，他說起他事業的成長故事。

他出身並不好，在初期，他就是個收廢品的，用台灣話說，就是撿破爛的。

但他省吃檢用，手上積了一筆錢，不多，就萬把元人民幣，然後因為一個機會，他用這筆錢，買了個車床，一些簡單工具，開始了一些小設備的生產和加工生意。地點就在他收破爛場的一個角落。

因為大陸經濟起飛的原因，加上他做人誠懇實在，他公司的生意很好，很快的就成長成一家年營業額千萬人民幣的小廠，請了人，在當地也算是發了家，有了點名氣，也認識了一些人。這些人看他有資金，又引進了一些其它生意讓他投資，就這樣，他名下的事業就一個一個的建了起來。

期間當然也有投資失敗的，但總的來說，他的收益遠遠大過他的損失，直到今天。

於是，一個在台灣人眼裡看起來很畸形的企業體就出現了。

這個企業的建立和成長，完全沒有什麼核心思路，簡單講，就是什麼賺錢，就做什麼。每個事業體的模式，都是手上有筆錢，然後有個人可以做，他就把錢交給他去發展，原則上他只看投入有沒有獲利，除了他自己手創的事業外，其它事業他都不甚瞭解，知道個大概，但怎麼運作，怎麼發展，他也只能聽當初那個管理團隊的人匯報，以及看看年報，知道一年做多少錢，然後賺了多少，其它的，兩眼一抹黑。

他很清楚，他現在領導的這群人，看的都是他的臉色，都是因為他創始人的威勢和過去積累下來的領導慣性才服從他，沒有出什麼亂子，但這種管理模式，他無法移轉給他的繼承人。他如果不趁他在位時期，把事業理順，接班人一定管不好，這個事業就會出問題。

程董的問題，在大陸是很常見的，我把這種模式叫做野蠻成長，一種很大陸特色的企業發展模式。

由於缺乏管理知識，加上在大陸做生意，人脈才是成敗的關鍵，因此很多投資，都是在企業主手有餘錢，因為人脈作用，有了個機會，然後就投進去，再憑藉這個人脈，事業就可以自然成長，獲利及長大。

於是整個事業體，其實就是一個領導，加上數個小領導，各佔山頭，各有做法，各自發展但卻缺乏統合，也難以統合。

要拿個比喻出來，元朝的那種模式，就是了。

成吉斯汗打了天下，打到那裡，就丟個兒子管那裡，整個元帝國國土大的不得了，但各有體系，成吉斯汗死了，也沒人可以控制全局，然後就分崩離析，各自發展了。

這種企業要做到集團強管控，真心覺得困難，但大陸這類企業遍地都是，也是目前顧問行業最大的客戶來源，我要不做這類的單子，生存都很困難。

如果按照標準管理理論，我應該要建議他先思考一下他企業的核心價值要選什麼，然後根據他的想法，做個調研和分析，再給他一個專業建議，在溝通確定後，開始汰弱扶強，賣掉不要的事業體，集中心力去經營核心事業,...

要真這麼做，我立馬會出局，因為在大陸，壓根就沒法這麼做。

首先，大多數的企業主，管理知識的基礎很薄弱，他們也許有很多的經驗，但要講理論，再從理論轉到實務，他們實在有心無力。而且，他們也無法理解，或者接受。

比如"核心價值"這四個字，在我看來是企業經營的重要原則，但對大多數的非專業人士來看，這四個字和天下為公也沒有什麼差別，很虛。更不用和他們談，怎樣找出核心價值這種務虛的溝通工作了。

因為在大陸待久了，我其實也深知這種情況，也有了一套因應的辦法。在我看來，只要這家企業持續成長，核心價值這個命題，遲早會有人去做，但現階段最重要的工作，是先幫客戶整理好他的管理體系。

而且，退一步來看，中國目前的企業發展環境和西方歐美國家有本質上的差異。中國是以權謀錢為主，但西方歐美則是以錢謀權，然後錢權振蕩，激發出更龐大的價值取得。即使最後殊途同歸，但在眼前，絕對是不合用的做法。

幫助程董，在管理實務上，其實沒有什麼特別，但在執行層面上，困難度其實很高。答案就是重新進行管理基礎落地工作，以財務管控為主軸，然後把流程固化下來即可。

這是任何一家公司進入正常管理的ABC，但在大陸，這種管理ABC，卻都是在企業有一定規模後，才回頭開始做，讓本來是ABC的事，馬上成為了XYZ的高難度任務。

難的不是理論，而是人太多了，量變造成了質變。

時間和規模，對學管理的人來說，是很可怕的兩個變量。任何事情，一但久了，人多了，就變的複雜了。

台灣在早期，老蔣到台灣時，搞個三七五減租，耕者有其田，令行禁止，言出法隨，不識者以為這是老蔣以獨裁及殘暴的手段才推行成功的。但識者都明白，這和獨裁不獨裁屁的關係都沒有，關鍵是他的管理團隊和地方利益集團，沒有任何糾葛，所以推行起來，該如何就如何，阻力很小，政府立場堅定即可。

如果當初老蔣真是以殘酷手段搞成功的，那今天搞台獨的獨派大老，早就被抄家吃子彈，一個不剩了，那可能搞出今天的分裂台灣出來。

今日台灣，即便是老蔣復生，現在開始搞三七五減租，耕者有其田，能成功才有鬼。士林一個釘子戶，都能搞的萬民沸騰，何況是全台灣的有錢人和豪門 ?

程董的案子我還在談，未來有沒有機會合作，還不好說，所以結果如何，要看我能不能接到單子，以及單子接了後實施完後才知，這大概要一兩年以後了。

但我想以這個案子來把大陸的經濟環境來和大家分享，同時也可以重新思考一下台灣的發展情況。

近日林益世的案子很熱鬧，也不出意外的又和馬英九扯的不亦樂呼。看法很多人都有了，我也不想再談，如我跟朋友說的，看處理速度及態度，做個對比，就明白了兩邊的人品水平。組織裡不可能沒有老鼠屎，只是你糾出來了沒有，以及糾出來後，怎麼處理。即便是林益世被糾出來了，也不代表馬英九的管理團隊裡沒有別人，只是還沒抓到而已。

這類問題和程董的問題是一樣的。

我曾問了他，他的管理團隊裡肯定有人有問題，而且可能有很多人，對這個部份，他有什麼想法?

他很清楚的告訴我，他知道有，而且心裡也有一些數，但他並不想去大動干戈，他也不希望我的諮詢團隊去針對這樣的事。他需要的是我們在整理好后，讓他看到，也讓其他人知道他看得到，剩下的事，他會做決定及處理。

大陸民營企業裡，這樣的案子並不少見。很多高管都不幹淨，甚至老闆都派人查了出來，但未必都會有大動作。不是這個高管背後有什麼勢力，而是老闆會從他的歷史貢獻，對他的價值，未來的可控性等幾個角度來做衡量。如果和他犯的錯綜合評量後，仍是正值，那就留下，負值，也就抱歉了。

這是一種很成熟的做法。

美國的選民對柯林頓，也做了類似的決定。路文斯基案的後續，美國人民以成熟的做法，讓柯林頓繼續做總統，因為他們把總統當CEO看，而不是聖人。CEO是要幫股東謀福利的，只要能做好，又不違法，何必強求 ?

台灣民主不成熟，和台灣人民把總統當成聖人要求有很大的關係，試想想，如果是台灣總統做了柯林頓的事，會有什麼結果 ?

台灣人與美國人，在民主政治裡，何者成熟，何者不成熟，豈非再清楚也不過了 ?

程董能從一個撿破爛的成長到今天一年做二十幾億台幣生意，其個人的情商和想法，未嚐不是我們的借鑑。