中央銀行上周決定調升貼放利率半碼，以緩進方式改善國內負利率問題，央行總裁彭淮南解釋這項決定時說得直接，央行也可以猛幹一番，但是要付出傷害經濟成長的代價。同樣的話，還應該送給正為台企銀招親案失敗受挫的行政院副院長吳榮義及財政部長林全，二次金改也不能猛幹，否則會付出慘重的代價！

經過招標、議價、罷工、勞資協商等一連串過程，台企銀招親案還是在政府高度期待中流標了。主導這次公股轉換案的公股小組負責人林全坦承，這是二次金改的挫敗，但強調不會懷憂喪志；負有二次金改整合重責的副閣揆吳榮義表示遺憾，但明言「碰到石頭就轉彎，行政院會堅決推動金融改革」。兩大舵手推動改革的意志力堅定，但執行力能否展現的前提是對的策略，若策略失誤，可能導致全盤皆輸，二次金改要有成，還是要先從檢視策略做起。

從一次金改到二次金改，政府由清理不良資產、建立退場機制，跨到推動發展大型金融機構，以改善金融機構家數過多造成的割喉競爭及體質不佳問題，並成就足以站上國際競爭舞台的金融機構。要達成這樣的目的，政府選擇運用公股金融機構為觸媒的整併減半策略，並由陳水扁總統訂下今年底前公股金融機構減半及明年底前金控減半的目標。決策者或認為，限期減半可以縮短改革陣痛，並加速促進整合，因應國際金融的集團化發展趨勢，殊不知這卻是典型的揠苗助長之舉。

金融機構「變大後一定變好」，是政府二次金改的主要思維，但無論就理論或實務來說，這都是錯誤的。企業併購理論總是提醒所有經營者，「大就是好」是尋求外部成長的最大迷思，因為企業體變大了，組織架構、應變體系、員工安置及股東期待都會跟著不同，若企業文化及人的整合不順，根本不可能展現併購效益。這樣的例子不勝枚舉，前惠普執行長菲奧莉納即是因併購康柏無功而下台，花旗與旅行家的分合亦屬之。國際企管顧問的統計更顯示，近三分之二的併購案是失敗的。因此，金融機構要不要合併，應是經營者量力而為，不宜由政府強力推動，以免促成不必要的合併，既浪費現有資源，更衍生未來退場問題。

再者，在政府限期減半的時間壓力下，也可能讓金融機構的經營者做了損及股東權益的決策，公股小組正是其中之一。以彰銀案為例，台新金控雖然高溢價吃下彰銀現金增資特別股，但這是公股為達成二次金改目標下，以讓出彰銀經營權換得，普通股股東並未同步受益，台新金進入彰銀董事會後的作為及未來換股結果，都將會引發股東權益的爭議。很明顯的，公股小組的決策思維是產業政策先於股東權益，但公股也是股東，原應以全體股東權益為依歸。因此，如果二次金改一意孤行，這樣的衝突會一直存在。

為了避免在二次金改中滅頂，民間的金融機構經營者為求自保，也可能做了不當的併購。就以台企銀為例，政府不時以這是民營金控擴大資產規模的最後一次機會強力促銷，14家金控若為取得明年金控減半時的前七大門票，就有可能在為「變大而變大」下盲目出價，所幸多數金控保持冷靜，未出現「贏家詛咒」。然而，不是整個金融體系都這麼冷靜，為防止被併吞而進行的反併購行為不時出現，例如經營績效屬中後段班的金融機構以合併抗拒，亦見以少數股權握有經營權者，以非必要併購保有主導權，都是未將股東權益置於第一優先的典型代理現象。

減少金融機構及催生大型金融機構是政府二次金改的重要目標，但要達成這樣的目標，並不是只有合併一途，過度強調合併反易衍生不當合併的後遺症，形同以限期減半逼著業者硬吞非必要合併的毒藥丸，更會忽略基本的扎根工作。二次金改可以是政治性決定，但必須回歸經濟性思考，不宜躁進。因此，當前首要之務應是行政部門在金融機構的各個經營層面，如放貸品質、風險控管、後台整合、資訊化程度等，設下明確的獎善懲惡機制，由市場競爭推動金融機構成長發展，由市場結果決定誰勝誰敗，也由市場協助金融機構走向大型化。此時回頭，二次金改仍有可為。（本文原刊於2005/09/19經濟日報社論）