Design Service產業之利基分佈

IC設計服務產業之利基分佈, 實際上與其晶圓廠之合作關係, 有著密不可分之關聯;  這裡所提之利基分佈, 所代表的意義是市場利基; 這個市場利基決定了設計服務業者之市場空間, 以及原生之優勢與劣勢,  那又是什麼主導這主要關聯性的因素? 斬釘截鐵地說, 就是晶圓廠提供之製程優勢與晶圓報價優勢。 但這為何又與IC設計服務業之利基分佈有關? 這最主要的原因為, 絕大部分客戶, 尤其是比較大量的客戶, 都是先評估好適合的晶圓代工廠製程以及晶圓價格, 再來決定是否有設計服務業合作之需求, 我們以TSMC、 UMC、 SMIC作比較, 其製程優勢次序為TSMC >UMC >SMIC, 晶圓報價優勢次序為SMIC > UMC >TSMC, 我們會發現一個有趣的現象是, 如果現在一個客戶他需要65nm/45nm製程, 而他正也需要設計服務, 它就很容易地去找創意, 原因是幾乎沒有其他Foundry可選擇, 如果一個客戶需要一個0.25um/0.18um製程, 相同地, 他也需要設計服務, 它就很容易地去找芯原, 原因是SMIC晶圓價格相對地低; 由上例子, 我們推導關於智原的市場機會,可以因而得到下一個推論是, 如果一個客戶需要一個0.13um或90um製程, 而他也需要設計服務, 它就很容易地去找智原, 原因是UMC晶圓價格相對地低, 這也就是智原為何現今需要積極佈局0.13um/90nm Solutions的原因, 以及現在規劃著眼於65/55nm的機會, 因為這就是智原在設計服務業之利基位置; 同時, 產業之利基位置是與時俱變的, 我們仍需不斷地去推衍晶圓代工廠未來優勢與劣勢之可能變化, 來推知智原未來所因應佈局之策略與方向。

認清自己現有的利基位置, 可以找出自己的市場輪廓以及可以發揮之價值, 也可藉此判斷正確的策略佈局方向, 比如說, 智原該不該脫離與UMC之關係, 另外去找另一個晶圓廠富爸爸結盟? 實際上, 以目前的TSMC、 SMIC、 Chartered聯盟及市場利基分佈狀況觀察, 目前除了UMC, 現在沒有一個晶圓代工廠更適合智原了, 假設智原與TSMC聯盟, 雖然因而得到製程優勢, 但比起TMSC與創意投資關係的聯盟, 就常理而言, 智原應與紅晶、 科雅等相同, 難有相對之晶圓報價優勢, 雖然智原擁有IP開發能力較強之價值, 也難保證因此能勝過晶圓報價優勢, 而不被邊緣化; 若與SMIC和Chartered聯盟, 其最大的瓶頸在於目前晶圓廠之代工佔有率太低, 間接帶給智原客戶基礎也不會太大, 加上其客戶群主要以低價產品競爭導向者居多, 所以能帶給智原之最終產值成長, 就算加分也應該是非常有限; 不過SMIC和Chartered聯盟在未來先進製程的發展上, 是否會產生新的轉機, 這點仍需我們持續觀察注意。 但以實際面而言, UMC是智原的最大股東, 談論如何脫離UMC, 不僅不切實際, 也不會因而找到春天; 眼下最好的方式是, 智原在與UMC合作基礎下, 聚焦在如何實現Multi-Foundry策略, 才是最穩扎穩打的方法; 如此, 智原可將不同之產品性質, 導入不同之Foundry合作, 因而增大其產值縱效。

IC設計服務業也可以利用製程與晶圓報價之區間優勢, 從中運用其利基, 因而可以得到花費最少的Effort, 發揮Business最大化的效應; 但我們需從技術開發之價值與優勢去探討, 去著眼比較哪一類的價值與優勢, 已被設計服務產業之利基分佈所取代, 才能“去蕪存菁”保留原有之優勢, 另外再提升別的競爭力; 以智原做例子, 我們需先自我檢視技術發展優勢項目, 所以我們條列如下項目參考: 

1. 基礎Cell Lib技術優勢 (Lib, Memory, IO,…)
2. 類比IP 技術以及客制化服務優勢 (AD, DA, Power,…)
3. 標準化IP技術優勢 (USB, SATA, PCIe,…)
4. 進階Solution技術優勢(Platform IP,…)

從上面優勢中, 我建議保留別人不容易做到的優勢(1, 2, 4), 剔除競爭者能輕易擁有, 自己發展卻不見得優勢之作為(3), 除非是有特殊的發展策略考量, 才有例外情況; 所以我的建議是, 如果沒有一個重要的策略發展意義, 我們沒有必要發展無法有效掌握其競爭力以及Time to Market的 標準化IP; 理由可以用過去的Pendrive產品做例證, 在2006年時, 0.18um Wafer在UMC與SMIC報價分別為$1200和$900美元, 縱使芯原的客戶Outsourcing使用Moai的USB2.0 IP, 每片Wafer卻只增加$50美元, 智原在此根本無法突顯自有技術競爭力及Cost優勢, 加上自己開發的多數IP沒有顯現Time to Market的價值, 反而造成客戶更加快速流失的現象; 由此觀察, 智原許多Business的癥結點, 並非是否擁有自主技術, 而是受到設計服務產業之利基分佈, 以及Time to Market價值的影響最大; 所以說只要能擁有標準化IP之Outsourcing 機會, 並且能Time to Market地提供出來, 至於IP 是不是自己發展的, 已經不是Business成功關鍵因素, 若再以創意的例子來思考, 也將發現是一個明顯的例證。

選擇一個擁有豐富經驗之標準化IP Vendor, 雙方簽訂一個長久性的合作協議, 盡可能地由IP Vendor提供IP, 並負責其Maintain, 不僅是雙贏的做法, 對公司需求之Resource而言, 可以因此大大地減少, 也減少因內部技術人員流失之衝擊, 以及投入開發技術之ROI太低的風險, 公司可以把多餘之Resource重新分配在不足之處, 再者, 與過去一樣的ASIC數量下, IP Support以及Service事項, 經由IP Vendor Sharing Support, 可以因而減少許多, 也正意謂著公司Service品質可以更加聚焦而提升, 同時也可以Service較多的客戶, 對公司整體的Business擴張能力而言, 實質上是變強了。