Design Service 長遠的調整方向

如果我們要找尋未來可以作為長期發展的產品, 首先需先了解其投入的產品, 未來可以長期發展的特性與型態為何; 我們把產品定義成兩類的型態, 一為過渡型, 另一為核心型, 以長遠發展而言,  許多過渡型將被核心型整合, 成為其產品的某一功能 (例如: MP3 Player為過渡型產品, 核心型產品即為Cell Phone); 過渡型產品意指, 產品特性屬於過渡型態的市場, 一般而言, 它的Solutions的門檻比其對應的核心型產品低; 至於核心型產品, 我們把它定義為不能被終極整合的產品, 只要簡單地掌握它還能被什麼應用整合, 便可判斷它的特性; 大部分的核心型產品市場的量幾乎是增加的趨勢, 而大部分的過渡型產品市場卻可能因核心型的整合而變少, 這也意謂大部分的過渡型產品勢必要轉換為核心型產品, 才有長久的生存空間, 從產品市場發展佈局角度來看, 直接投入於核心型產品, 不僅技術轉換之衝擊較小, 而且不需重新佈局新的客戶, 所以未來成功發展的機會相對較高。

 許多的大型Design House為圖產品能夠有較長遠的發展機會, 大多是直接切入主流核心型產品發展佈局, 而過渡型產品較普遍發展於中小型公司, 主要原因是這些公司大多Resource不足, 以及現有之技術能力之限制考量, 故只能先著眼點於市場有什麼利基就做什麼, 如果能成功再去思考未來的方向, 但最後結果常是過渡型產品成功地打進市場, 一旦發現其過渡型的特質, 將面臨到被整合之危機, 通常才趕緊佈局核心型產品, 但常常是為時已晚, 那也只好走一步算一步; 所以基於Business能夠長遠持續發展, 以及Solutions能夠有效持續累積的理由, 首先需以專業的核心型產品發展為方向, 再強化Application Solution供應能力與競爭力, 才能獲得較高的技術門檻和長久的發展機會。

填補 Application Solutions發展看短不看長之弱點, 持續強化Application Platform整合能力往專業的核心型產品發展, 這就是核心競爭力發展的方向, 但如何相應地達到未來的產值目標? 以智原的產值目標為例, 未來三年的營收, 冀望達成100億台幣目標, 如果其中80億來自Backend ASIC, 說實在話, 若考量先前所說產業M型化的趨勢, 以及晶圓廠代工市場之比重影響,  智原要達到這個營收目標, 其實是相當不容易的事。 即使純設計服務業Backend ASIC仍然成長, 依循過去的經營模式以及現有之客戶型態, 未來三年設計服務業的總體產值超過400億台幣, 應該也很困難, 這其中還可能包括晶圓代工廠策略扶持, 過水訂單含摡進來的產值, 智原想要吃掉其中的1/5, 除非是與其他設計服務業合併, 否則純設計服務經營模式要有變革或是擁有創新策略, 才有更多的機會。

從產業Supply Chain研究, 也可對設計服務業未來的市場變化, 一探其究竟; 產業主要的Supply Chain的順序為Channelà System House à Design House à Design Service, 設計服務業處於食物鏈最末梢的位置, 如果未來Application不斷地朝向整合趨勢, 而IC設計服務業上層的Design House亦隨之加速整併, 因而Supply的整合能力也越來越強, 自然對食物的攔截能力也越來越大, 到了Design Service的末梢, 掉進來的食物當然也越變越小塊。 想要達到營收目標的先決條件為, Business位置也要因應未來產業分工的變化而調整, 才能有相應的發揮空間; 就好比賣水果, 人口較少的市場, 需多角化販售, 人口多的市場, 可以專賣單一水果; 以設計服務業而言 , 在產值有限的市場, 需要很多Application多角化經營, 還需加上盡可能地累積小型Business的機會, 才能把產值極大化, 這樣Business的Service Effort也很大, 但重點是, 就算擁有很好的技術能力, 因為市場空間不夠, 未來也不見得會成長; 所以說, 如果未來對於朝向專業化核心型產品發展, 我們也應當逐漸調整Supply Chain的位置, 因為食物鏈末梢位置的市場不適合單一專業的產品發展型態, 而且未來也有生存危機, 所以設計服務業者需把自己往前移至前一個位置競爭, 未來才能有較大的客戶視野與生存空間。

IC設計服務業者移往前一個位置競爭, 其經營模式以及Business將有何不同? 其實這個位置就是與Design House相互競爭, 所以將會直接提供Chip Solution, 給下游主流產品客戶群, 像是ODM/OEM System House的這類客戶; 當然經營模式的轉換, 為了不會對現有的ASIC Business, 產生強大的衝擊, 這是需要循序漸進的過程, 這個過程需要至少有一個Application發展, 逐漸站穩腳跟後, 才能逐步實施; 類似像過去LSI的轉變, 先在Platform ASIC成功站穩後, 經營模式才能轉而為ASSP, 再從ASSP中提供ASIC Business。 以智原發展的Platform ASIC為例, 我認為這是非常正確的發展方向,  即使是目前Platform ASIC的營收表現仍不如期待, 那也是部份Target 的Application不夠適洽的問題, 或是產品策略不適當, 絕不會是Platform發展的策略需要檢討, 只是目前智原發展的Application Platform, 如果確定不能帶來更大的營收成效, 以及無法發揮出長期投入發展的利基, 便應當斷然止血, 或者儘快檢視再佈局其他Application的發展機會, 因為隨著時間流逝, IC設計服務產的餅, 是越來越難吃得飽, 等到吃不飽的時候再做更多調整, 一來客觀環境讓智原更無法著力, 二來也不會有更好的方向可以調整。