當領導者要領導團隊、帶領組織之前，自己要先成為他人的榜樣。因此儒家將人與人互動行為之規範、模範，定位為「綱」。「綱」就是行為準則，「綱領」就是領導者以身作則、做規範、模範、燈塔，並以「正規的領導」、「正規的勸導」、「正規的指導」，這「三導」做為領導者的責任。就好似將衣服掛上衣架，一定要從衣領的地方開始吊起，到後面才會像一件衣服的樣子。如果從其他部位來吊衣服就不整齊了。一件衣服一定要正規的衣架、正規的吊起、正確的從領子掛起，一件衣服美麗的形體就自然展現出來了。做一位領導者，除了有綱」，還要有三導：「正規的領導」、「正規的勸導」、「正規的指導」。

一般的企業文化，均在知識、規範、技能、制度、管理、激勵、習慣養成、業績導向等，所形成之組織文化規模，並以此為依據，讓員工學習及規範，所以稱為「企業管理」。「企業管理」是企業文化共識的形成，以利益共生為主體，故有利基時組織文化凝聚力強、士氣高、團結。但是當產業產生變化或危機來臨時，企業組織向心力就有待考驗或可能瓦解，原因是凝聚企業向心力的本質內涵與價值

職場有了「管理準則規章」後，職場就需要有領袖以模範、以職場之「三綱」來領導。職場之「三綱」是「企業、員工之綱」、「主管、部屬之綱」、「前、後同儕之綱」。職場之綱就是綱領，就是領導人。所謂領導人，就是很多人聽領導人的話，領導這件事才會發生。領導人有領導的資格、領導的責任、領導的能力、領導的氣度，否則就不能算是領導人。所以領導人就是周圍有許多人，接受領導人教導。

領導也是影響力，影響力是有形、無形的影響到他人。影響力是以潛移默化的力量去改變他人，而不是以職位或職權來「強制」或「要求」其他人配合。

許多人當已經成為領導者時，心中及行為，均表現出你們一定要聽我的，要尊敬我，要聽我的話。我的經驗比你們豐富，能力比你們強，我比你們還努力，所以我才能當上這個位置。但是當談到對待部屬要有愛心及耐心時，卻覺得為什麼要對部屬這麼好，以前也沒人對我這麼好，沒有人教導我、幫助我，我不是也晉昇到這樣的職位。

在職場中，一位領導人做了不正確的標竿，部屬會批評說：「這樣的人也能當主管、當領導人。一點內涵、一點能力都沒有，當什麼總經理？當什麼領導人？」內心更充滿對領導人的疑問，導致不願意被領導的心。所以企業的領導人、職場的標竿稍微做偏差了，很容易就被看出來，而且很快速的被批評。這也就是為何有些職場政策無法落實的原因之一。

領導人平時有意無的言行舉止，部屬卻是有意在學習。領導人稍不留意，不知不覺當中，不覺得有錯誤的示範，結果部屬聽到、看到也以為這樣可以，也學習起來。結果職場中會被說成：「我們的領導人都這樣做了，我們也這樣做，應該沒什麼關係！」或是「以前的領導人，沒有告訴我這樣是錯誤的！」如此一直不斷惡性循環下去，久而久之後果是相當嚴重的。所以身為領導人，言行舉止不可以不正確，也不可不合乎中道的模範，展現在企業職場中。否則被部屬反問或指指點點時，如何能指導部屬、勸化部屬、領導部屬，又如何能要求部屬，做出正確及合乎中道的事呢？

領導人就是職場的燈塔，燈塔就是讓船舶返航的目標，燈塔這個目標不能隨意變動，且要高大醒目的站穩，並歷經狂風暴雨，仍然能夠屹立不搖。頂端的燈光綻放出的光芒，一定要能經的起如黑暗的夜、大霧、暴風、暴雨、大浪的考驗，才能引導船舶入港，船舶以此燈塔為目標前進，也可分的清楚東、西、南、北的方向，也可以隨時隨刻進出港口。

身為領導人應該能夠對部屬開大言，部屬做錯了領導人敢糾正，敢開大言來勸化部屬，而且不擔心部屬的反問，或被部屬指指點點時就無話可說。不擔心說部屬幾句，部屬就用領導人的弱點來反駁我們，如果領導人沒有正氣，本身比別人更糟，哪裡能夠指揮部屬，本身毛病缺失比別人還多，又如何能大言不慚的開大言給部屬聽，所以要成為企業職場的模範，就是能正氣凜然的、大言不慚的指導部屬。

   領導人本身具備以上這些條件，才能有辦法正確的帶領部屬，領導人的綱領就是這些。領導人由以上所述做為目標，由自身做起，因為領導人是許多人效法的對象。所以領導人是綱領，要起帶頭作用，往下深根、紮根。