打造支持性團隊與留任關鍵--激勵士氣工具箱

薪資未必能決定一切，但主管如何對待同仁，就會影響團隊是否值得留下來

針對照顧服務機構，主管常面臨人力難補、薪資調整空間有限、同仁彼此猜疑，以及自己不擅長激勵或帶人的困境，主管鼓舞士氣，更要學會建立信任、處理衝突、適度授權，並透過日常管理讓員工感受到尊重、成長與公平。

打造支持性團隊與留任關鍵

一、團隊缺乏信任，大家習慣自我保護

同仁不敢直接表達意見，遇到問題可能先找更高層主管反映，或私下抱怨、互相防備，主管若只處理表面衝突，沒有建立公平、透明的溝通規則，團隊容易形成「少做少錯、不要多管」的氛圍。

主管真實焦慮：薪資給不起，也不知道如何留人

主管可能認為留任只能靠加薪、獎金或福利，但現實上往往沒有足夠的預算與決策權，當主管不擅長表達關心、提供回饋或安排成長機會時，即使很努力，也未必能讓員工感受到支持。

課程目標：用日常管理建立支持性文化

讓主管學會建立心理安全感、進行有品質的一對一對談、運用非物質激勵，以及在清楚的責任邊界下授權，讓同仁願意反映問題、承擔責任並看見自己的成長。

課程目標：

• 建立可以提出問題、承認錯誤且不必擔心遭到羞辱的團隊環境。
• 將越級反映、私下抱怨及同仁衝突轉化為有規則的溝通與問題處理機制。
• 運用肯定、授權、職涯對談及工作自主性等非物質激勵方法。
• 依照自身的溝通風格，發展適合自己的領導方式，不必勉強成為外向、擅長說場面話的主管。
• 從日常管理中辨識離職風險，並提出可執行的留任行動。

二、重點

1. 建立心理安全感：讓員工敢說真話，也願意負責

心理安全感不是沒有規範、不能批評，也不是主管必須接受所有人的情緒與要求。

它指的是：團隊成員可以提出疑問、反映問題、承認錯誤或尋求協助，而不必過度擔心被羞辱、報復或貼標籤。

對照顧服務團隊而言，這尤其重要。當第一線人員擔心承認疏失會被責罵、提出工作量問題會被認為不配合，或反映安全疑慮會遭到排擠時，問題可能延誤到更嚴重才浮現。

四個管理行為：

01--先聽問題，再判斷責任

同仁反映問題時，先確認事實與風險，再釐清責任，不要一開始就責問「為什麼不早點說」。

02--對事不對人，標準一致

不以資深、資淺、親疏或個人喜好決定處理方式。工作要求與獎懲原則應清楚且一致。

03--允許不同意見，但不允許人身攻擊

同仁可以質疑安排、提出不同方案，但不能以羞辱、威脅或散布未經查證的指控來處理分歧。

04--反映之後，要有回應與追蹤

主管即使無法立即解決，也應說明已收到問題、後續處理方式及預計回覆時間，避免員工認為反映毫無作用。

面對「越級告狀」，主管怎麼處理？

不建議直接把越級反映視為不尊重主管，也不宜一律要求員工只能逐級反映。

主管可以先判斷反映原因：

• 如果是一般工作協調問題，可以鼓勵當事人先與直接主管溝通，必要時由更高層協助。
• 如果直接主管就是問題涉及的人，或員工合理擔心遭到報復，應保留其他安全、保密且可行的反映管道。
• 如果涉及個案安全、職場霸凌、性騷擾、違法行為或其他重大風險，應依適用程序及時處理，不宜要求員工為了維持層級秩序而延後反映。

主管這句話：

「我希望一般工作問題能優先透過直接溝通解決，但如果你曾經反映而沒有得到處理，或你擔心直接反映會有風險，你仍然可以尋求其他適當管道，我們的目標是把問題處理好，而不是追究誰先找了誰。」

2. 內向型（I 型）主管的激勵心法：不必熱情外放，也能帶好團隊

內向型主管可能不擅長公開演講、熱鬧的團康活動或即時表達情緒，但也可以運用傾聽、深度對談、細緻觀察及穩定回饋建立信任。

方法一：用一對一對談取代大型激勵演講

不必每次都對全體同仁喊話。每月安排簡短對談，詢問近期壓力、工作困難及需要的支持，通常比臨時要求大家分享感想更容易深入。

方法二：用具體肯定取代抽象鼓勵

不必說「大家都很棒」。

可以說：「昨天交班時，你主動補充個案狀況，讓下一班更快掌握風險，這個做法很有幫助。」

方法三：用制度化關懷，避免只靠個人魅力

建立固定的對談、回饋、表揚及問題追蹤節奏。主管不必每天都很有活力，但要讓同仁知道何時可以找人討論、問題提出後會如何處理。

留任不應完全依賴主管個人的親和力，穩定的排班、公平的工作分配、合理的工作量、清楚的制度與有品質的管理，同樣是支持員工留下來的重要條件。

3. 非物質激勵工具箱：預算有限，仍有可以做的事

非物質激勵不是用讚美取代合理薪資，也不是要求員工為了使命感而犧牲休息；它的價值在於補足員工對尊重、成就、自主、歸屬及成長的需求。

不要把「讓資深員工帶新人」「給員工更多責任」當成免費激勵。若新增任務沒有相應的時間、資源、權限與適當認可，反而可能增加負擔、降低留任意願。

4. 職涯對談：讓員工知道自己不只是每天把工作做完

職涯對談不必等到年度考核才進行。主管可以每季安排一次 15～20 分鐘的簡短談話，理解員工想持續發展的方向。

使用「現況、優勢、期待、行動」四個問題：

現況：最近工作如何？

「最近哪一部分的工作最順利？哪一部分最消耗你的心力？」

優勢：你覺得自己做得好的地方是什麼？

「最近有沒有哪件事，讓你覺得自己進步了，或特別有成就感？」

期待：你希望未來有什麼改變？

「接下來半年，你比較希望深化專業、學習新技能，還是讓目前的工作更穩定？」

行動：我們可以先做什麼？

「我們先找一個你想嘗試的方向，確認需要的資源與時間，下次再一起看看進展。」

主管不必承諾一定能升遷或調薪，而是應誠實說明現有機會、制度限制與可行的下一步。若員工提出的核心需求是薪資、工時或人力不足，也應如實記錄並向有決策權的層級反映，而不是只用職涯規劃來轉移焦點。

5. 授權與引導：從「什麼都要我處理」走向共同承擔

主管若凡事親自處理，短期看似效率較高，長期卻容易形成團隊依賴、主管耗竭，以及員工缺乏成長機會的問題。

建議使用「目標、權限、資源、回報」四項授權原則：

• 目標： 要完成什麼，以及為什麼重要。
• 權限： 員工可以自行決定哪些事項，哪些必須先請示。
• 資源： 是否有足夠時間、資訊、工具與協助。
• 回報： 何時檢視進度，遇到什麼情況需要立即通報。

例如，主管可以讓資深照服員協助改善新人交班流程，但必須先說明任務範圍、提供必要時間、設定完成標準，並確認這項安排不會影響其原有工作與休息。

授權不是把工作往下丟，而是讓員工在適當支持下，有機會完成自己能負責的事情。

三、分組討論題目：

在無法大幅調整薪資福利的前提下，如何透過日常對談與團隊運作，建立「可反映問題但不互相攻擊」的支持性文化？

情境案例

某照顧服務機構近期人員流動頻繁，主管無法自行決定調薪，工作量也因人力不足而偏高。

團隊內部出現幾種現象：

• 資深同仁認為新人不願承擔責任，常抱怨「現在的人都留不住」。
• 新人覺得資深同仁愛批評、主管偏袒熟識的員工，因此有問題寧可私下找主任，也不願向直屬督導反映。
• 督導認為同仁缺乏向心力，但平時只在工作出錯時才找員工談話。
• 一位原本表現穩定的資深同仁近期開始沉默、拒絕額外支援，私下向同事表示：「做多做少都一樣，也沒有人真正關心。」

主任想改善團隊氣氛，卻沒有額外預算可以提供獎金，也不知道如何在不增加自己工作負擔的情況下，讓同仁重新建立信任。

分組討論任務

第一題 找出信任缺口

這個團隊缺少的是肯定、公平、溝通管道、工作支持，還是成長機會？哪些現象可能只是表面問題？

第二題 設計日常對談

如果你是主任，如何與沉默的資深同仁進行第一次對談？請寫出三個開放式問題，以及一個不過度承諾的回應。

第三題 建立團隊規則

如何讓同仁可以反映工作問題，卻不演變成背後批評、貼標籤或互相攻擊？請設計一套可執行的反映與回饋流程。

第四題 提出留任行動

在沒有額外薪資預算的情況下，請提出三項一個月內可以實施的留任措施，並說明由誰負責、如何追蹤成效。

四、活動：「30 天支持性團隊行動計畫」

建議每組選擇三項低成本、能在一個月內啟動的行動，而不是提出「多關心員工」「加強團隊凝聚力」等難以追蹤的口號。

30 天行動計畫

以下為範例，講師可請各組依實際人力與工作型態調整。

第 1 週--建立固定反映管道

每週安排短時間的團隊問題回顧，區分立即處理、需要協調與需要上報的事項。

第 2 週--啟動主管一對一對談

優先與近期疲憊、沉默或表達離職意向的同仁對談，確認工作困難與可提供的支持。

第 3 週--落實具體肯定與合理授權

針對具體貢獻提供即時回饋，並挑選一項合適的工作讓同仁參與改善。

第 4 週--檢視回饋與改善結果

確認已提出的問題是否有回應、哪些問題仍待決策，並向團隊說明後續安排。

行動成效怎麼追蹤？

建議觀察過程指標與結果指標，而不是只問員工「最近開不開心」。

以上指標應用來理解團隊問題，而不是拿來監控員工、要求大家必須表達正面情緒，或將離職責任全部歸咎於直屬主管。

五、主管可以直接使用的三種對談話術

情境一 同仁開始沉默、不再主動幫忙

建議回應

「我注意到你最近比較少主動參與討論，也想了解是不是工作上有什麼讓你感到吃力或不公平的地方。你可以直接跟我說，我會先聽完，再一起確認有哪些事情可以調整。」

情境二 同仁抱怨同事，認為主管偏心

建議回應

「謝謝你願意提出來。我想先了解具體發生了什麼，以及這件事對工作造成什麼影響。我們會依照一致的原則處理，不會只根據單方面的說法判斷，也希望大家能把問題說清楚，而不是互相貼標籤。」

情境三 員工表示「做再多也沒有用」

建議回應

「聽起來，你覺得自己的付出沒有被看見。我想了解，你最希望改變的是工作分配、回饋方式、發展機會，還是其他事情？我不會先承諾所有問題都能解決，但我會把可以處理的部分列出來，也會向上反映超出我權限的問題。」

六、留任不是把員工留下來，而是讓團隊值得留下來

五個原則：

1. 建立信任，不代表沒有規範。 員工可以表達不同意見，但必須遵守尊重他人、保護個案及共同工作規則。
2. 關心不是問一句「最近還好嗎」就結束。 真正的支持是聽懂問題、給出回應，並追蹤承諾是否落實。
3. 肯定要具體，公平要可見。 說明員工做得好的地方，也要讓工作分配、支援原則與評價標準具有一致性。
4. 授權不是增加負擔。 給予新任務時，應同步提供必要的時間、權限、資源與支持。
5. 留任不能只靠主管個人努力。 若離職原因來自薪資、工作量、人力不足或制度不合理，主管需要將問題帶回組織層級處理。

「如果我們暫時無法提供更高的薪水，你的同仁能否從每天的工作中感受到：有人願意聽我說、我的付出有人看見、遇到問題有人協助，而且我有機會把工作做得更好？」培養的不是更會說激勵話語的主管，而是能建立信任、提供公平支持、讓員工敢於反映問題，也願意共同承擔責任的領導者。