主管情緒管理與員工情緒耗竭 中高階課程教材【情境個案演練】

「同理心不是替所有人解決所有問題，管理也不是要求所有人停止抱怨，成熟的主管能聽見情緒、釐清事實、分配責任，並讓問題進入可以追蹤的處理流程。當我們不再把每一份情緒都攬在自己身上，也不再把每一次抱怨都視為挑戰權威，才有可能同時照顧好員工、服務對象，以及自己。」

2. 主管情緒管理與員工情緒耗竭                      

底層痛點：照顧服務的高壓力現場（個案情緒、人力不足）、情緒連鎖反應（同仁抱怨影響氣氛、主管防衛心理與過度反應）。                 

主管真實焦慮：自己快燒盡（Burnout），承接同仁情緒卻不知如何收尾。        

重點：職場情緒急救與辨識、同理心與界線管理（安撫而不包攬）、防衛心理的轉化技巧。                 

分組討論題目：面對職場情緒耗竭與負面抱怨，主管如何在「給予情緒關懷」與「維持管理原則」之間劃清界線，避免自己被拖垮？       

教材-主管情緒管理與員工情緒耗竭

課程主題：先穩住自己，再承接他人；有同理心，也有管理界線。

• 核心訓練： 情緒辨識、職場情緒急救、同理心與界線、防衛心理轉化、主管自我耗竭預防。
• 目標： 讓主管能關心員工，但不必承擔所有情緒；能面對抱怨，但不急著辯解；能維持管理原則，又不把自己推向耗竭。

課程要處理的，不只是「員工很愛抱怨」，而是長照現場經常出現的情緒連鎖：長輩或家屬的情緒影響第一線，第一線把壓力帶進團隊，主管接住所有人的情緒後，又因人力不足與管理責任而感到無力。

核心觀念：主管可以承接情緒，但不必包辦情緒；可以理解困難，但仍須處理工作問題。

一、主管真正面臨的四種情緒壓力

痛點一：第一線情緒耗竭

• 長時間照顧、突發事件、家屬抱怨與人力不足。
• 明明已經很累，仍要維持專業服務態度。
• 下班後仍反覆回想衝突，逐漸失去耐心與工作動力。

主管任務： 不能只要求同仁「調整心態」，還要檢視工作量、休息、人力與支持資源。

痛點二：抱怨形成情緒連鎖

• 一人抱怨排班不公，其他同仁跟著表達不滿。
• 未經確認的消息在不同班別之間流傳。
• 團隊逐漸形成「反正說了也沒用」的消極氣氛。

主管任務： 接住合理情緒，但把討論導回具體事件、可查證的事實及可行的改善方案。

痛點三：主管防衛與過度反應

• 聽到「制度不公平」，就覺得自己的管理能力遭到否定。
• 急著解釋、反駁，甚至說出「不滿意就不要做」。
• 當下看似壓住了衝突，事後卻讓員工更不願意反映問題。

主管任務： 把「員工對事情不滿」與「員工否定主管本人」分開。

痛點四：主管自己也快撐不住

• 上要向高層交代，下要安撫員工，還要處理現場問題。
• 員工一有情緒就找主管，主管卻沒有時間處理自己的壓力。
• 久而久之，開始失眠、煩躁、注意力下降，或對人變得冷漠。

主管任務： 建立可持續的支持與分工機制，而不是把「能忍耐」當成主管的必要條件。

二、核心框架：情緒急救四步驟

當員工情緒很滿、主管也快失去耐心時，不宜立刻進入說理或檢討。建議採用「停、聽、分、定」四步驟。

第一步停：先穩住自己

主管內在提醒：「我現在不需要立刻證明自己是對的。」

• 放慢語速，先停一拍再回答。
• 不急著解釋制度，也不立刻下判斷。
• 若自己已經非常激動，可以先安排短暫緩衝，確認必要工作有人承接。

第二步聽：辨識情緒與需求

主管可以說：「我聽得出來，你最近真的很累。你最希望先改善的是哪一件事？」

• 分辨員工是在宣洩、尋求支持，還是在提出具體問題。
• 不急著打斷，不用「大家都很辛苦」否定個人感受。
• 不必認同所有說法，也能先承認對方的感受。

第三步分：把情緒、事實與責任分開

主管可以說：「我們把你感受到的不公平、實際發生的事情，以及接下來能調整的部分分開來看。」

• 情緒：員工感到委屈、疲憊或不被尊重。
• 事實：發生什麼事、何時發生、影響了什麼。
• 責任：哪些由主管處理、哪些由員工執行、哪些需要更高層協調。

第四步定：設定下一步與界線

主管可以說：「我會處理排班公平性的問題，今天先確認具體情況，明天下班前回覆你目前的查核結果。如果還需要時間，我也會告訴你後續進度。」

• 說清楚誰負責、何時回覆、如何追蹤。
• 不承諾無法控制的結果。
• 不讓每次抱怨都變成無限延長、沒有結論的談話。

三、同理心與界線管理：安撫，但不包攬

主管最容易陷入兩種極端：

• 過度包攬： 員工一抱怨，主管就立刻答應調班、代做工作、替所有人協調，最後自己成為全單位的情緒出口。
• 過度防衛： 員工一抱怨，主管就認為對方不服管理，開始說教、反駁或要求對方停止抱怨。

真正有效的做法是：接住情緒，不等於接受所有要求；願意協助，不等於替對方承擔全部責任。

三種情境的示範話術

情境 A員工反覆抱怨人力不足

員工：「每天都缺人，工作永遠做不完，你們主管到底有沒有在管？」

主管建議回應

「我知道人力不足讓你很有壓力，這件事我不會當作沒聽見。我們先把目前最容易影響照護安全、工作延誤的項目列出來，我會協調能調整的部分，也需要你協助回報實際負荷。」

教學重點：承認問題、聚焦風險、建立共同責任，不只叫員工忍耐，也不承諾立刻補足人力。

情境 B員工每天找主管宣洩，卻不願討論解法

員工：「反正講了也沒用，每天都一樣，真的很煩！」

主管建議回應

「我願意聽你說，也理解你累積了很多不滿。今天我們先挑一件最影響你的事情來談，看看能採取什麼行動。如果你現在只是需要整理情緒，我們也可以先停一下，再約時間討論具體問題。」

教學重點：不否定情緒，但將談話設定範圍，避免主管無限度投入。

情境 C主管自己也快爆發

員工：「你每次都只會叫我們配合，根本不懂第一線！」

主管建議回應

「我聽到你覺得自己的困難沒有被理解。我現在也需要先把情緒整理好，避免我們越談越僵。我們先確認現場工作安排，再約一個適當時間，把你提出的問題具體談清楚。」

教學重點：主管可以暫停對話，但必須交代後續安排；不能因為自己情緒不佳而忽略緊急照護或安全問題。

四、防衛心理轉化：主管不要把抱怨聽成攻擊

當員工說「你們主管根本不關心我們」，主管心裡可能立即出現：

• 「我已經做這麼多了，你還要怎樣？」
• 「你根本不知道我承受多少壓力。」
• 「每次有問題都只會怪主管。」

這些感受並不奇怪，但若直接反應出來，容易把原本的工作問題變成雙方的人際衝突。

三種轉化

現場話術轉化練習：把防衛句改成管理句

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主管原本想說

「你們每次都只會抱怨！」

請先想想：如何保留管理立場，又不把衝突升高？

五、主管如何辨識情緒耗竭與高風險訊號？

情緒耗竭不應只被視為「抗壓性不好」。持續的工作壓力、資源不足及缺乏支持，都可能使員工或主管出現身心負荷。

以下是工作現場可觀察的警訊，並非用來自行診斷疾病。

第一層：疲勞與壓力累積

容易煩躁、疲倦、注意力下降、下班後難以放鬆。

建議： 關心近期工作負荷、休息及排班，確認是否需要短期調整。

第二層：持續性功能受影響

長期失眠、情緒低落、對工作明顯冷漠、頻繁出錯或無法維持原有工作狀態。

建議： 私下關懷，討論工作調整及可用的員工支持資源；鼓勵有需要時尋求專業協助。

第三層：安全或急迫風險

出現自傷或傷人風險、明顯失去安全工作能力，或現場已無法維持必要照護。

建議： 立即優先確保人員及長輩安全，啟動機構應變程序，並依實際情況尋求緊急或專業協助。

重要提醒： 關懷員工不能取代組織改善。若多名同仁持續反映人力不足、超時工作或休息不夠，主管應將其視為需要檢視的管理與工作環境問題，而非只要求員工學會情緒控制。

六、主管如何避免自己被拖垮？

主管需要的不是更能忍耐，而是建立一套不必事事親自承接的管理方式。

1. 設定情緒談話的時間與目的

不必拒絕員工談話，但可以區分緊急事件、需要即時支持的情緒，以及可預約處理的工作問題。

話術：「我願意聽你說。現在我先確認現場工作安全，下午三點我們再留 15 分鐘，把你提到的問題整理清楚。」

2. 不讓所有問題都集中到主任身上

建立副主任、督導、組長各自的處理權限。第一線可以先向直屬主管反映；涉及跨部門資源、重大風險或反覆未解決的問題，再依程序向上升級。

話術：「這件事由你的直屬主管先協助整理，我會在需要跨部門協調或超出授權時介入。」

3. 把反覆抱怨轉成可追蹤的問題

對於反覆出現的排班、人力、交接或跨部門衝突，建立問題清單，指定負責人及回覆期限。讓主管不必每次都從頭聽起，也讓員工知道提出問題後會有後續。

話術：「這個問題我們已經討論過，我們一起確認上次的處理結果、目前還差什麼，以及下一步由誰負責。」

4. 將自己的狀態納入管理

每週檢視自己的睡眠、情緒、注意力及工作負荷。若持續出現失眠、易怒、無法恢復或工作功能下降，應尋求可信任的支持、人力協調或專業協助，而不是繼續硬撐。

七、分組討論：同理員工與維持管理原則如何兼顧？

建議時間：25–35 分鐘案例情境

某長照單位近期人力吃緊，連續幾週出現加班、臨時調班及工作交接延誤。第一線同仁每天在休息室抱怨：「上面根本不在乎我們，只會一直加工作。」

副主任每天花很多時間安撫同仁，卻沒有時間處理原本的管理工作。主任則開始不耐煩，認為副主任太軟弱、員工太負面，甚至想直接禁止同仁在工作群組抱怨。

請各組討論以下五個問題：

1. 哪些抱怨是情緒宣洩，哪些已經反映出具體的工作環境或管理問題？
2. 副主任應如何在不否定員工感受的情況下，將談話導向具體問題與改善方案？
3. 主任如何協助副主任建立處理權限與升級機制，避免所有情緒都集中到主管身上？
4. 如果同仁持續抱怨，卻不願提出具體建議，主管應如何設定談話界線，又不讓員工覺得被拒絕？
5. 如果主管自己也已經疲憊、煩躁，如何安排工作分工、支持資源與自我照顧，避免情緒繼續向下傳遞？

小組成果要求

每組完成以下三項：

• 一段 60 秒的主管安撫與界線設定話術。
• 一張「情緒問題、工作問題、管理責任」分類表。
• 一個可在單位內執行的員工回饋與主管支持機制。

八、情境演練：員工抱怨不止，主管如何收尾？

角色扮演設定

選擇你的角色

副主任／督導：負責第一線情緒溝通

九、主管情緒管理自我檢核表

以下檢核不是心理診斷，而是協助主管發現自己是否正逐漸失去恢復與調節的空間。

每週主管自我檢視

請依近期實際狀況選擇答案。這份檢核用來辨識需要調整的地方，不用來評斷自己是否稱職。

如果多項壓力訊號持續出現，建議優先選擇一個可以實際調整的地方，例如重新分配員工問題的承接窗口、固定安排工作檢討時間，或與上級討論人力及工作量。若身心不適持續影響日常生活，也應考慮尋求專業協助。

十、主管的三條界線

第一條：情緒界線

我可以理解你的感受，但不必認同所有說法，也不必獨自承擔你的全部情緒。

第二條：責任界線

我會處理自己權責範圍內的問題；超出權限的部分，會依程序協調，不隨意承諾，也不把責任全部推回員工。

第三條：自我照顧界線

我可以支持團隊，但也需要休息、資源、分工及向上求援的管道。主管不是永遠不能累，而是不能讓整個管理制度只能靠自己硬撐。