從世代衝突走向共同責任，從層級傳話走向有效溝通 中階主管班

針對照顧服務機構，重點不只是教主管如何與年輕同仁溝通，更要協助主管處理指令失真、權責模糊、跨部門互相推責，以及面對勞動權益議題時不敢管理的困境。

「如果今天不靠職位、不靠情緒，也不靠『以前大家都是這樣做』，你要如何讓同仁清楚知道：為什麼要做、應該做到什麼程度，以及遇到困難時該找誰？」

不是更強勢的主管，而是能把規則說清楚、把責任分明白、讓回饋有出口，並且讓團隊在不同世代與不同專業之間仍能有效合作的管理者。

1. 跨世代與跨團隊溝通

一、核心

核心痛點：價值觀不同，合作方式也不同

年輕同仁可能重視工作界線、程序公平與個人權益；資深同仁可能更看重經驗、責任感與團隊互助。當彼此用不同標準判斷「什麼叫負責任」，容易產生世代對立。

管理痛點：多層級傳遞造成訊息失真

副理、督導、主任到第一線人員，可能因為轉述、簡化、個人解讀或缺乏回饋，導致執行標準不一致。跨部門之間也可能因為目標不同，形成「這不是我的工作」的推責文化。

主管真實焦慮：不敢要求，也不知道如何要求

擔心同仁反駁、援引勞動法令或提出離職，主管因此降低要求、反覆溝通卻不敢確認責任，最後工作仍無法落實，反而讓願意承擔的人更加疲憊。

目標：

• 不以年齡貼標籤，而是辨識不同同仁對工作、權益及責任的期待。
• 將多層級指令轉化為明確、可確認、可追蹤的工作任務。
• 使用非對立式溝通，在尊重員工權益的同時清楚表達管理要求。
• 建立跨部門的責任分工、回報及問題升級機制。
• 分辨合法權益主張與工作管理問題，不因害怕衝突而放棄管理。

二、重點

1. 跨世代溝通：從「你怎麼都不配合」轉向「我們如何定義責任」

年齡並不能直接決定一個人的工作態度，真正需要釐清的是雙方對工作規則、責任範圍與合作方式的認知是否一致。

管理不是要求所有人擁有相同的價值觀，而是建立每個人都必須遵守的共同工作標準。

2. 非對立式溝通框架：事實、影響、期待、確認

建議教導主管使用「四步溝通法」，降低命令與反抗之間的對立。

01-事實：描述發生什麼事

「這週有兩次交班紀錄沒有在規定時間內完成。」

避免使用「你總是很散漫」等人格評價。

02-影響：說明為什麼需要處理

「這會讓下一班無法即時掌握服務狀況，也可能影響照顧安全。」

03-期待：明確說出要求

「從下一班開始，請依照交班流程完成紀錄。如果有工作量或系統操作上的困難，請立即提出。」

04-確認：取得雙向回饋

「請你說明一下，接下來會怎麼做？有什麼地方需要我們先排除困難？」

這個框架的重點是：主管不必降低要求，也不需要透過強硬語氣建立權威，而是把要求說得具體、合理且可驗證。

3. 多層級溝通失真：建立「指令閉環」

在多層級組織中，主管最常遇到的問題是：「我明明交代了，為什麼第一線做出來卻不是我要的？」

這通常不只是執行力問題，也可能是指令內容不完整、轉述失真、責任歸屬不明，或沒有人確認最終結果。

建議建立以下五項指令標準：

1.目的

為什麼要做？與服務品質、安全或行政要求有何關係？

2.任務

具體要完成什麼？交付成果是什麼？

3.責任人

誰負責執行？誰負責協調？誰有權決定？

4.期限與標準

何時完成？如何判斷完成？有哪些不可違反的規範？

5.回報與確認

向誰回報？何時回報？遇到困難時如何升級處理？

講師可提醒主管，重要指令不要只依賴口頭轉述，應搭配會議紀錄、工作清單或共同使用的追蹤表，並請接收者複述重點。

例如，副理交代主任「下週改善交班流程」，主任不應只把這句話轉告督導，而應進一步釐清改善項目、執行標準、負責人、期限及驗收方式。

4. 破解勞動法令與管理的常見迷思

「尊重權益、釐清事實、依法管理」的原則，而不是把勞動法令當成主管與員工之間的對抗工具。

涉及工時、休息、加班、休假、職務調動、懲戒及終止契約等問題時，應依台灣現行法令、個別契約與適用規範核實，不宜只憑管理經驗下結論。

員工依法主張權益，也不應被直接視為態度不佳或不服從。

5. 建立透明追蹤機制：避免「交代了卻沒下文」

建議採用簡單的工作追蹤表，讓管理要求有紀錄、執行有依據、困難有回報。

追蹤時應避免只問「做完了沒」，而應同時確認：

• 進度如何？
• 是否遇到執行障礙？
• 需要哪一層級協助或決策？
• 若期限無法達成，何時回報、如何調整？

這能讓管理從事後責備轉為過程管理，也能減少主管反覆追問的時間。

三、分組討論題目：當多層級傳遞導致指令失真，或遇到「只做份內事／動輒拿勞法抗衡」的世代同仁時，主管如何建立明確的責任邊界與高效回饋機制？

情境案例

某照顧服務機構要求改善第一線服務紀錄與交班流程。副理在會議中要求主任於兩週內完成改善，主任轉告督導時只強調「要加強管理」，督導再通知第一線人員，卻沒有說明具體標準與完成期限。

一名年輕同仁認為這些額外紀錄增加工作負擔，表示：「這不是原本的工作內容，如果要求加班，我要依勞基法處理。」資深同仁則認為新人缺乏責任感，主張大家應該先把事情做完，不要計較。

最後，第一線執行標準不一致，主任認為督導沒有落實，督導則認為主任沒有交代清楚。副理追問改善進度時，各層級都表示自己已經交辦。

分組討論任務

第一題 找出失真點

指令在哪個層級開始失真？上級交辦時，哪些必要資訊沒有說清楚？

第二題 釐清權責邊界

哪些是員工原有的合理職責？哪些屬於新增工作或可能涉及工時、加班等法令問題？主管應如何確認，而不是直接要求配合或立即否決？

第三題 設計溝通對話

如果你是主管，如何回應「這不是我的工作」或「我要依勞基法處理」，既不激化衝突，也不放棄合理管理？

第四題 建立追蹤機制

請設計一套跨層級的交辦、複述、回報及驗收流程，避免同樣的失真問題再次發生。

四、活動：角色扮演與回饋練習

建議安排三人一組，分別扮演主管、員工與觀察員。

角色一：主管

任務是說明工作要求、確認員工的實際困難，並提出明確的責任與追蹤方式。

角色二：員工

從以下立場擇一演練：「這不是我的工作」、「為什麼每次都是我支援？」或「如果要加班，我要先確認相關規定」。

角色三：觀察員

觀察主管是否說明事實、講清楚要求、確認權責、尊重權益，以及約定後續回饋時間。

角色扮演觀察表--觀察員檢核

主管以具體事實描述問題，而非批評人格

主管清楚說明工作目的、要求與期限

主管願意聽取員工對工作量或職責的疑問

主管沒有以團隊精神要求員工放棄合法權益

雙方確認負責人、回報方式及追蹤時間

回饋問題

「主管哪一句話最能降低對立？哪一個環節仍然不夠明確？如果再說一次，可以如何調整？」

五、主管可以直接使用的三種回應話術

1.情境一 同仁說「這不是我的工作」

建議回應

「我們先一起確認你的職務內容，以及這次任務的安排依據。如果是合理的職務要求，我會把標準和期限說清楚；如果涉及職責調整或工作量問題，我們就依程序釐清，不需要靠爭論來決定。」

2.情境二 同仁說「我要依勞基法處理」

建議回應

「你可以提出對工時或勞動權益的疑問，我們會依適用規定確認，我也會把工作需求、時程及執行方式說明清楚，讓雙方依照明確的規則處理。」

3.情境三 上級追問進度，但下級表示沒有收到明確指令

建議回應

「我們先不急著判定是哪一個人沒有做好。我會重新確認任務內容、負責人、期限及驗收標準，請各層級複述一次，並將決議留下紀錄。之後遇到執行困難，要在期限前回報，不要等到最後才發現落差。」

六、讓管理要求有依據，讓員工回饋有出口

四個核心原則：

1. 不以世代貼標籤，以共同標準管理。 每個人可以有不同的工作觀，但服務安全、職務責任及合理工作規範必須清楚。
2. 不靠權威壓服，以明確要求降低爭議。 說明目的、標準、期限與資源，比反覆強調「我是主管」更有助於執行。
3. 不把勞動權益當成對立，而是當成管理的邊界。 合法管理與保障員工權益並不衝突；有疑義時，先確認事實及適用規範。
4. 不只交辦，更要確認結果。 建立指令複述、書面紀錄、進度回報與異常升級機制，才能讓責任真正落地。