適應多元文化

　　友訊科技(D-Link)的總經理廖志誠發現，台灣的經理人到海外，常有兩種極端的現象。其中一端是面對各國人就主動產生自卑感，即使自己很熟悉的業務，到了海外就手腳施展不開。另一端則是無法適應差異性很大的環境，很容易回到自己的舒適圈(comfort zone)裡，認為過去的做法也可行，卻和當地文化產生很大落差，廖志誠舉了他在德國的經驗說明。

　　有一陣子，友訊在歐洲的同事最大的困擾，是很難和德國人溝通。「常常同一件事講了兩、三次，你已經認為自己的邏輯、架構都很清楚，足以說服他們，但後來發現德國人又回到最初爭論的原點，」廖志誠表示，當時有人感覺很挫折，甚至覺得德國人很驕傲、自行其是。直到廖志誠到德國住了一年，才發現真相並非如此。

　　「德國人非常守法，要說服他們，必須遵循他們的邏輯，絕不能創造一個新的邏輯，」廖志誠說，德國人寫e-mail，很習慣把一件事清楚地分點說明，而且每一點都具有前後的邏輯關係，「回信給他們，絕對不能自己前因後果講清楚就好，要針對每一點進行答覆，才有辦法說服對方。」

　　這樣的做法需要耐心，但廖志誠認為，在商業環境裡，當兩個人出現不同的意見，「並非誰比較聰明誰比較笨，而是你們做決策的資訊不一樣，假如有足夠的溝通，了解彼此為什麼這麼想，那彼此的智慧應該會得到相同的結果。」
廖志誠表示，溝通就像瞎子摸象，如果每個人不把自己摸到的部分講出來，討論、拼湊出完整的圖像，那誰也不會了解真相。因此絕對不能感受到溝通的落差，就躲回舒適圈裡。

　　看過不同國家的人才，面對變異的環境，廖志誠歸納出結論是：即使人有不同的差異，但在管理差異上，有兩件事是可以走遍世界都不變的。
第一，不管到哪個國家，人性都一樣。每個地方都有誠實的人，也有投機取巧的人，「絕對沒有阿拉伯都是騙子，英國都是gentlemen(紳士)這種事，」廖志誠說。

　　在工作中，有些人希望付出更多，但也要得到更多；有人習慣默默耕耘；有人愛偷懶。「但員工要怎麼被激勵？主管能給他什麼？在各個環境裡，其實都一樣，國外和台灣沒有太大分別。」

　　第二，走遍世界各地，管理的原則都一樣。人都希望得到舞台，也希望付出有回報；需要老闆的鼓勵，也需要朋友，「所以從找人、用人，到了解員工的優缺點、激發潛力，即使派任到不同的地方，管理的原則卻都是一樣的，」廖志誠說，「如果員工沒有好表現，那是老闆的問題，因為老闆沒有把他放在能發揮的位置上。」只要是願意成長的人，有了舞台和資源，通常都能把事情做好。

　　廖志誠並非不認同文化差異的存在，只是他認為「我們太常把人『定型化』，認定日本人就是那樣、中國人都是這樣。」即使只在台灣，每一個人的價值觀也不一樣，經歷過各種不同文化背景的環境。廖志誠表示：「我學得最多的，是能找出差異，並且尊敬這些和自己不同的差異；嘗試去了解對方，並且在和對方想法不同時，也嘗試去表達出來，說服對方。」

　　在工作上表現優秀的人，才有機會被拔擢為主管，可是主管的挑戰，不在於自己可以做得多好，而是如何讓部屬有生產力。廖志誠說明，一位主管花5分鐘就能做好的事，可能底下的人用了兩、三天還搞不清楚狀況，但如果主管每件事都跳下去親手做，那只是靠一個人的力量撐起組織，是沒辦法長久持續的。

　　有一次，歐洲的區域經理們問廖志誠的工作是什麼？他回答：「我的工作要丟掉自己的工作，把工作丟給你們。」主管的責任是讓部屬能有他的視野，做主管能做的事，廖志誠說，「什麼事都親自動手，那你就還只是『個體工作者』(individual contributor)，能匯集其他人的成功變成自己的成功，才是一個『經理人』(manager)」

-摘自「適應多元文化」 劉揚銘 文 經理人月刊2007/10