成功的領導者是如何思考的

    我們經常關注成功的領導者是如何行事的，但往往我們忽略了他們的思考過程。領導者在其行動中很少會展現出他們的思維方式，並且通過閱讀一些有關成功領導者的著作，也不可能瞭解到領導者的思維方式。因此，我們需要關注領導者頭腦中的觀點，特別要關注他們從幾個相互衝突的觀點中做出抉擇的過程。

但是如何決策呢？即使一個看似非常簡單的問題，在做出決策的時候也要決定很多小的因素。例如，要做出今晚看電影的一個決定，你至少需要考慮看哪部電影、去哪個影院、看幾點場？如果考慮的更周全的話，可能還會考慮離家遠近問題、出發的時間、走那條路不會堵車、停車方便問題等等，而做出這些細小決策的順序會影響到最終的結果。如果我先決定要看某一部影片，並且只有A影院有，那麼我就會決定去A影院，然後再考慮其他因素。如果看完電影晚飯前必須趕去接孩子，那麼，我就會選擇離孩子學校近的影院，再考慮其他因素。傳統的思維方式就是這樣將問題拆成很小的因素，然後逐個解決，雖然問題最終是解決了，但是，很可能這不是最佳的解決方案。可能從整體的角度來看，問題根本不需要這樣來解決。

    偉大商界領袖的行為方式一直受人矚目，《傑克。威爾許自傳》和《執行力》之類的書籍之所以熱銷，正是因為人們想從成功人士的行為中得到啟發。我們常常被這些領導者處理問題的方法所吸引，佩服他們所做出的決策，佩服他們大膽的行事風格，佩服他們最終所取得的引人注目的結果。很多人都學會了模仿這些成功領導者的行為，並且運用到自己的工作當中，但是，往往得不到理想的效果。可能的原因是，人們在模仿的過程中忽略了一點：在一個環境下有效的行為和風格，在另一個環境下未必行得通。因此，羅傑。馬丁(RogerMartin)提出了從領導者的思維方式和認知過程來探求其行動的原因——“知其然，亦知其所以然”。

    在過去6年中，羅傑。馬丁先後訪談了50多位成功的企業領導者，他最終發現，這些領導者在思維方式上大都具有一個非同尋常的特徵：他們都傾向於且有能力同時接納兩種相互衝突的觀點，與此同時既不會感到焦慮和不安，也不會簡單地進行非此即彼的取捨，而是另闢蹊徑，提出一個新思路。這一新的思路，既融合了原先兩種觀點的衝突所在，又比原先兩種觀點更勝一籌。這種優化選擇的思維過程稱為整合性思維(integrativethinking)。這種思維方式在很大程度上可以增加成功的機會：當我們遇到兩個對立的方案的時候，我們第一個反應往往選定其中之一當作是“正確的”，理所當然地那另一個就是“錯誤的”。當強迫自己“二選一”時，往往也會把“錯誤的”觀點中正確的一部分給拋除了，這就等於讓大腦放棄了尋找更有創意的解決方案的機會。此時，我們就需要採用整合性思維來思考問題。

採用整合性思維進行決策的四個步驟

    優秀企業領導人的真正特點，既不是高超的戰略，也不是完美的執行，而是一種整合性思維準則——放棄“非此即彼”的選擇，利用兩種對立觀點之間的矛盾來尋找一條更好、更有創意的解決方案。

    那麼，整合性思維方式到底是怎樣一個過程呢？那些能夠進行整合性思維的人是如何將兩個衝突的觀點昇華為一個更富有創意的觀點的呢？一般來說，他們會通過以下四個步驟來完成。雖然這四個步驟並不是整合性思維所特有的，每個人通過思考、進行決策的時候都會經歷這四個步驟，但是，區分整合性思維和傳統思維方式是每一個步驟中思考過程的重點和方法。

步驟1：抓住問題重點

    第一步就是找出在做出決策的時候，你所要考慮的因素。為了降低複雜性，傳統做法是儘量舍去一些認為無用的因素，甚至一開始就不去考慮某些因素。但是這樣做的話，我們就可能會把一些關鍵因素給忽略掉。在組織中，各個部門考慮問題的時候也是如此，往往只會從本部門的角度出發。例如，企業的財務部門往往在考慮問題的時候會忽略情感因素的存在；組織在考慮員工行為問題的時候，也可能會忽略了組織的自身問題。這是因為組織中大多數部門都高度專業化，都有各自狹隘的觀點；而主管為了奉行企業的規定，強迫員工要在限制的範圍內考慮問題，結果員工只考慮了問題中的一部分因素，卻忽略了其他應該注意的相關因素。

而當決策產生了問題的時候，我們卻常常會後悔當初忽略了一些應該予以關注的問題。我們會對自己說“為新店選址的時候，我應該考慮到道路配套的情況”或是“在將員工派往國外的時候，我應該考慮到他的適應能力和健康狀況”。

    整合性思考在尋找影響決策的因素的時候，會主動尋找那些雖然不是很明顯，但是卻與決策相關的潛在關鍵因素。當然，問題越是沒有頭緒，關鍵因素就會越多，但是，只要我們能夠發現越多的相關因素，則越能夠把問題看的全面。整合性思考希望複雜，因為越複雜，答案往往就存在於其中，越能從諸多關鍵因素中整合出一個解決問題的方案。

步驟2：分析因果關係

    決策的第二步，是分析眾多顯著因素彼此的關聯性。在分析因果關係時，傳統思維方式的人習慣像第一步時一樣，採取狹隘的觀點，所以他們常常會採用最簡單的做法，就是找出兩事物間直線的因果關係。雖然，經營和管理中的很多關係一般都是線性的關係，但是，在分析事物因果關係的時候，還有其他的一些工具可以使用，但大多數管理者會覺得那些工具比較難用，因而退避三舍。

    在工作中，我們常常會受到上級的訓斥，指責我們把簡單的問題複雜化了。其實，很多時候，我們並沒有故意把事情弄得複雜，只是從各個角度去展示問題的真實所在。而有些領導只會告訴你“管好自己的事情就行了”，於是，一個可能非常複雜的因果關係，就變成了由於原因A而引起了結果B的線性關係，殊不知中間忽略了很多重要的環節。

    例如，公司的培訓主管做出了一項決策，由於A生產部門在過去的一個季度中，績效考核一直為C等，他通過調查發現，員工的績效不佳是由於個人的技能不足而造成的，因此決定對A部門的所有員工進行一次技能的培訓。但是培訓完之後，該部門下一個月的績效照樣不佳。在他做出這樣一個簡單的因果認定的時候，殊不知忽略了一些更為本質的問題。這樣一個不全面的因果關係的認定，不僅花費了人力、物力、財力，而且問題仍然沒有解決。

    就算是看起來很明顯的因果關係，具有整合性思維的人一樣敢質疑它的正確性，從多個角度考慮其可能存在的原因。接著上面這個問題，具有整合性思維的人就會綜合考慮該部門的各個方面的關鍵因素，挖掘原因之上的原因：表面上看，員工的績效不佳的確是由於技能的問題所造成的，而實際上，之所以表現出技能的不足，卻是由於公司的制度造成的——“能力越強，幹活越多”，績效獎金卻是看個人崗位上的產量。所以，很多員工只是熟練掌握自己崗位上的技能，而不關心其他崗位的技能，在生產出現瓶頸的時候，都相互推諉，說自己不能勝任其他崗位，從而導致整個部門績效狀況不佳。要從根本上解決這個問題，則應該將技能工資納入到工資體系中去，員工掌握的技能越多，技能工資越高，同時，將員工在其他崗位上的工作量也計算入績效工資中去。這樣做的話，即使公司不提供專門的培訓，員工也會主動去學習相應的技能。

    從這點上看，理清問題的因果關係，把握問題中各個關鍵因素之間的千絲萬縷，是做出下一步決策的關鍵所在，如果方向錯了，以後所做的都會是無用功。

步驟3：綜觀決策架構

    當你完全理清了決策中各個顯著因素間的因果關係後，接下來就可以開始做出決策了。具有整合性思維的人在決策時，不會先將一個問題化整為零，再用各個擊破的方法一一解決，也不會按特定順序解決。他們會看到問題的整體架構，包括部分如何組合成一個整體，一個決策如何影響另一個決策。他們會把所有需要考慮的因素都裝在腦子：不會把這些因素打散，讓別人分別處理；也不會暫時拋開某個因素，等其他因素都做出決定後再來考慮。接著上面的例子，我們可以從整體的角度考慮看電影和接孩子這件事情：可以先接完孩子，再一起去看電影，這樣對於電影、影院、時間的選擇就會有更大的空間，做出的決策可以比前面的更好。同樣，在商業中也是這個道理。沒有一個建築設計師會讓其同事分別設計一流的臥室、一流的起居室、一流的廚房，然後把這些組合成一套完美的房子；也沒有一個商家在開發一個新產品的時候，會不去考慮成本的問題。

步驟4：形成解決方案

    通常，我們會接受一個爭議較少、較為折中的方案，這樣不會有太多的反對意見，看上去也好像是最佳的選擇。之所以會這樣，是因為當我們做出決策的時候，由於渴望將事情簡化，以致忽略了前三個步驟裏的種種機會，從而無法找到新穎的方式來做出決策，只能從“矮子裏面挑高子”。傳統思維的人不去考慮其他潛在的卻不引人注意的方案，而是從兩個均表現不佳的方案中，選出一個較好的，並無可奈何地說：“除了這樣，我還能怎麼辦？”

    而具有整合性思維的領導者並不會滿足於原有的兩種方案。他們會將方案暫時延期，要求團隊更深入地重新考慮各個因素，而後得出一個新的、更好的方案。甚至在新的方案出來後，仍不滿意，回到起點，重新開始分析。表面上看來，他們在做決策的時候非常猶豫不決，但是，作為一個整合的思考過程，就要求我們從整體上反復考慮相關的關鍵因素。當最終得到一個令人滿意的方案的時候，與最初的“二選一”的方案比較，我們就會發現，如果沒有這樣一遍一遍的思考，原先的方案會給最終的執行帶來多大的損失。

整合性思維是可以培養的

    整合性思維的結果和傳統思維的結果有著巨大的區別。整合性思維的人會最大程度地考慮潛在的可能性，能夠帶來新的思路和解決問題的方法，並且樂於接受改變所帶來的挑戰；而傳統思維的人會刻意地掩蓋潛在的解決問題的方法，幻想一些不切實際的解決方法，並且安於事物的現狀。

    整合性思維顯然可以極大地提高人們的成功概率。在思維的過程中，要求個人能夠同時持有兩種相互衝突的觀點，大多數人都具有這種能力。人們能夠從不同的立場上來看待問題，這就給整合性思維奠定了基礎。接下來就是一個習慣的問題，就是說，當人們通過以上四步來進行決策的時候，是不是有意識地使用整合性的思維方式。

因此，整合性思維並不僅僅是少數人才有的天賦，而是一項可以有意識地培養的技能。我們可以有意識地培養這種思考的習慣，來避免做出“非此即彼”的決策。首先，我們對整合性思考的概念有一個整體的瞭解。其次，要在進行決策的每一個步驟中，有意地按照整合性思考的方式來進行訓練，綜合考慮其他可能的因素，提出創造性的方案。最後，在做出最終決策的時候，將創造性的決策與原先的“非此即彼”的決策進行比較，看看有了多大的改進，預測改進後所能夠帶來的效果，真正認識到整合性思維的重要性。通過這樣的不斷強化，才能夠使自己在決策中養成整合性思考的習慣，對於向成功的領導者邁進具有很大的幫助。