網友回應告知已經把我將近1500篇的文章看完，讓我很感動。因為連我都沒有這個精神與體力去看自己所寫的文章。我寫的每篇文章，早期大約600~700個字。現在每篇平均大約1300多個字。所以要把我的文章全部看完，要花不少的時間。

記得彼得杜拉克曾提過，他從來不看他所寫的文章。原因是寫完之後，就代表自己對這個題材有充分的理解與認知。所以不需要再看自己已經懂得的知識與觀念。既便以後再寫同一題材的文章，提出的又是不同的見解與觀點。彼得杜拉克是屬於不斷「自我革新」的人，每二年設定一個全新的專業領域，鑽研學習。以這種學習方式持續學習50年以上的時間，再加上彼得杜拉克懂得「聯貫」知識。所以很容易的就看到問題的核心是什麼？這也是彼得杜克被經濟學人譽為是「大師中的大師」就因為越來越理解彼得杜拉克的論述，所以越來越欣賞曠世奇才「彼得杜拉克」

我看了幾百本的管理書籍，但最喜歡看的書籍，還是彼得杜拉克所寫的書籍。彼得杜拉克的書籍我幾乎每本都買，他的著作並不難讀，但卻直指核心，不管讀過幾遍彼得杜拉克的書。但每一次重新翻閱他的書籍，還是會感覺自己的想法與觀念有所提升。

24歲的年紀彼得杜拉克就看出納粹黨會迫害猶太人，寫了「經濟人的末日」這本書，分析為何納粹黨會攻打波蘭與蘇聯簽訂和平協定，攻打法國，但最後還是會因為利益擺不平跟蘇聯鬧翻，揮兵攻打蘇聯。當時納粹德國在歐洲的聲勢「如日中天」沒有出版商敢得罪納粹德國，所以找不到出版商願意出版「經濟人的末日」。到了美國之後，才在1939年出版此書，並被邱吉爾指定「經濟人的末日」是英國官兵必讀之書。

也因為出版了「經濟人的末日」及「工業人的未來」被通用汽車公司延攬為通用汽車公司的管理顧問，讓他能夠一窺當時世界績效最好的通用汽車公司是如何管理、運作通用汽車公司。之後，彼得杜拉克出版了管理的實踐，也因為本書讓彼得杜拉克奠定「管理大師」的地位。

彼得杜拉克之所以如此優秀、傑出，跟他的出生背景及人生歷程有極大的關連。他父親是奧地利的高官，主管奧地利經濟事務，母親是大學教授，家中常常聚會而參加聚會的人士，都是當時歐洲國家最優秀的傑出人士。彼得杜拉克就在這種環境之下長大成人。

而他的早期工作，又遇到了三位職場導師，教導了他許多的職場知識及技能，所以他才能夠在20幾歲的年紀看出納粹德國的問題，敏銳的「洞察力」讓彼得杜拉克能夠看出納粹德國的問題，也看出通用汽車公司潛藏的危機。他所寫的「管理的實踐」是改變世界管理思惟最重要的一本書。當時世界五百大企業的董事長及執行長，都把「管理的實踐」視為經典教材，是企業者必讀之書。雖然彼得杜拉克已經去世，但他對於世界的深遠影響，不會因為時間而消退，稱他為管理界的「大師中的大師」可謂實至名歸。

本文摘自網路

杜拉克（Peter Drucker）是當代最受推崇的管理大師。半世紀以來，他率先提出了最多重要的管理理論，包括目標管理、民營化、顧客導向、資訊社會等。然而，誰又是杜拉克的管理導師？他從什麼人身上學到管理的功課？

　　根據杜拉克自己的回憶，在他的工作經驗中，從三個人身上獲益最多。第一位上司是一位銀行家，在德國漢堡一家民營銀行內創立並主持經濟研究部門。在希特勒開始掌權時，他逃到法國，在戴高樂（De Gaulle）底下晉升為正式的將軍，領導法國反抗軍在非洲與德軍周旋。

　　杜拉克的第二位上司，是最後幾位仍保有十九世紀歐洲的偉大傳統——新聞採訪自由——的報人之一。他是一位自律極為嚴格的人。杜拉克從他身上學到的功課，比其他任何人多得多。

　　杜拉克的第三位上司，在倫敦一手創立了一家民營銀行。這家銀行後來成為倫敦票據交換所協會（London Clearinghouse Association：民營銀行的俱樂部）五十年來第一個新會員。如今，該銀行已變成一個大財團的一員。

　　這三位上司中，前兩人對部屬的要求極端嚴格；第三人則絕頂聰明。三人的領導方式，讓杜拉克一生受益無窮。杜拉克從這三位了不起的人身上學到的功課，至今仍有極高的參考價值：

　　杜拉克的第一個上司，是他在德國漢堡工作時所遇到的一位銀行家。當杜拉克還搞不清楚狀況時，他就指派杜拉克負責幾家歐洲人造絲製造商的合併案。這是一個涵蓋德國、荷蘭、義大利和法國等同業的合併案。

　　當時杜拉克只有十九歲，身份是證券分析師練習生，對很多事情都還懵懂無知。接到這項任務後，杜拉克進到主管的辦公室，想請教他幾個問題。他抬起頭來望瞭望杜拉克道：「你查閱過資料了沒有？下一次請記得，除非你已查閱過相關檔案資料，否則不要跑來問我問題。」

　　杜拉克回去開始遍查有關檔案資料，並從這次經驗學到了一些功課。

　　杜拉克那個部門有四、五個人，這位元主管對待每個人的方式都不一樣，而且正好是他們需要的方式。他會仔細觀察每一位部屬，分別指派他們不同的工作。他以很高的專業水準要求部屬，遠超過部屬能力的上限。他會不斷地鞭策部屬，直到工作品質真地符合他的理想。

　　設立高績效標準，但給部屬執行工作的自由與職責。杜拉克的第二份工作，是在法蘭克福最大的一家晚報工作。該晚報是歐陸地區第二大晚報，每日發行六十萬份，編輯群共有十四人。當時，由於太熱愛那份工作了，以致杜拉克和其編輯群並不知道，他們的工作量已遠遠超過了負荷。

　　杜拉克二十歲生日那一天到這家報社上班，負責撰述財經方面的新聞與外電報導。編輯群中年齡最大的，大約只有二十六歲。主要原因為，第一次世界大戰結束才不過十年的光景，那些本來應該在職場上工作的人，幾乎全部被埋葬在陣亡將士公墓。全歐洲都是同樣的情形。當時找不到受過正式教育，年齡在三十歲左右的人。

　　報社上班時間從清晨六點開始。上班的第一天，杜拉克搭乘第一班電車，於六點零二分抵達報社辦公大樓附近的車站。杜拉克爬了三層樓的階梯，走進編輯辦公室，抬頭一望，看到了那位他從未見過的主編。

　　那位主編手裏拿著一支腕表，望著杜拉克道：「年輕人，如果你明天不能趕在五點五十五分前抵達辦公室的話，以後不用來上班了。」

　　杜拉克向他解釋道，第一班電車發車時間是五點三十五分。主編立刻拿起電話，把還在睡夢中的法蘭克福市長叫起來。第二天，第一班電車的發車時間即提早為五點零七分。杜拉克就坐在那班車的車廂裏面。

　　當時，杜拉克每週工作六天，每天下午兩點十五分交稿。在不到一小時內，他必須完成一篇評論，有時還要撰寫第二篇，甚至第三篇。其中一篇的字數必須有九百字，其他則為六百字左右。

　　杜拉克撰寫的評論必須交給主編過目，但題目完全自由發揮。杜拉克在這個工作學到了不少功課，迫使他必須博覽群籍，並發揮機智應應對的工夫，但也有助於激發創意。

　　這位主編的確相當嚴苛、不僅難以親近，而且要求極為嚴格，甚至殘酷無情。然而，他卻不是純粹以上司的權威無情地壓人，而是以要求部屬負起責任，期望見到結果為出發點。

　　績效考核程式必須誠實、正確，並應與考核的工作緊密結合，互為不可分割的一部分。在考核部屬工作績效方面，這位主編是一個很好的表率。平常週末中午時分，當杜拉克與其同事彙集所有稿件交給工廠印製後，所有人就回家了。然而到了每個月第四個週末，他們都會留下來，一起到一間私人酒館聚會，一直待到次日淩晨兩點。

　　他們圍在一起，檢討一個月來的工作表現。每個人輪流報告上一個月的工作，先說明自認為表現特別好的地方，並解釋原因。接下來還要報告自己應改進的地方，指出自己搞砸了哪些事情，並說明有無從錯誤中記取教訓。

　　與其說這樣的聚會是一次績效考核，不如說它本身就是一項工作績效。十四人每人要說二十到三十分鐘，加起來就是七個小時。主編不發一語，讓每一個人不斷談論自己的狀況，互相問問題。他偶爾會做點筆記。所有人輪完一回後，還有下一回合的香腸和啤酒時間。

　　此時，主編開始一個一個地詢問有何建議。每個人有十到十五分鐘發言時間。最後，他開始滔滔不絕地連續講三個小時的總結評語，完全沒有再瞄一眼他剛才所做的筆記。

　　杜拉克回憶道，他真的很喜歡這種聚會，因為可以從過程中瞭解自己做到什麼地步，也知道哪些地方還有改進的空間。

　　教學可以相長。杜拉克的第三位上司，是一家銀行三名資深合夥人中最年輕的一個。杜拉克在他手底下工作，主要是擔任該銀行的經濟分析人員與證券分析師。

　　每週，這位合夥人都會請杜拉克去他的辦公室一趟，暢談他對世界局勢的看法。他請杜拉克當他的聽眾，讓杜拉克知道他是如何思考事情的。他習慣反復談同一個主題，直到杜拉克也產生共鳴為止。

　　從這個經驗中，杜拉克學到了大量的傾聽技巧，同時親眼目睹了第一流的心靈思考傑作。杜拉克說：「看到一個人以如此一絲不苟的嚴格態度，要求自我達到近乎完美的境界，確實是一件令人感到愉悅的事。」

　　這位上司告訴杜拉克，由於他是銀行的經濟分析師，最好去學一些有關經濟學方面的知識。當時，杜拉克認為他的要求相當不合理。儘管如此，這個上司還是運用了他個人的影響力，安排杜拉克去劍橋大學上一個著名的經濟學研討課程。

　　幾年後，杜拉克決定離職，對上司道：「我不想成為一個銀行家。我對錢的事情一點也不感興趣。」

　　「我早就知道了。」上司說。他只是需要有一個人肯聽、也聽得懂他說的話，好幫助他整理思路。換句話說，從杜拉克和上司的小型聚會中，上司的收穫一定更大。

　　有效領導者贏得尊敬，卻不見得會受部屬喜愛。杜拉克的三位良師都贏得杜拉克對他們的尊敬，但杜拉克懷疑，這幾位上司是否視杜拉克為他們的朋友。

　　以那位主編為例，他從未流露過對部屬的關心。但這一點與工作無關。他後來提拔杜拉克擔任三名資深編輯之一，卻從未和杜拉克一同用過午餐。然而杜拉克很清楚，只要把工作做好，就可以絕對信賴他，否則就會被炒魷魚。就這麼簡單。

　　一九五三年，杜拉克回到歐洲。那是杜拉克受到二次大戰的影響離開歐洲後，頭一次返回故鄉。杜拉克到法蘭克福探望那位主編。他用親切的態度招待杜拉克。杜拉克提及以前一起共事的那段期間，每月一次的工作績效檢討聚會，讓員工獲益良多。這位主編望瞭望杜拉克道：「我倒從來沒有想到這一點。我唯一有興趣的是下個月的報紙。」換句話說，當時他和員工連結在一起的，惟有工作而已。這三位領導者都讓杜拉克學到了許多寶貴的功課。

　　他們最關心工作績效，並有非看到成果不可的強烈責任感。他們瞭解，經理人的工作就是要儘量發揮部屬的優點，並儘量不讓其缺點影響工作績效。或許這才是最重要的一個管理功課

　　管理學大師彼得·杜拉克：未來管理3大定律

　　每一項管理決策和每一個管理行動，都是希望有效運用目前的資源，實現我們的期望。誠如彼得·杜拉克說：“戲必須唱下去，而管理的‘戲’便是追求成果的有效行動。”但如何平衡目前的資源和未來的期望？

　　身為管理學大師，彼得·杜拉克在新書《未來管理》中給讀者打開了一扇洞悉管理真諦的門。雖然這本書是寫給西方企業高層主管看的，但事實上，任何國家或地區企業主管都應讀一讀。他分析未來管理有三種方法。

　　一是假設未來和今天很像。這些公司經營者常常潛意識地認為：“只要把今天成功的事情多做一點就行。”以往很多企業都這樣假設，這非全然不切實際。這種假設對上世紀五六十年代的小型企業助益很大。但是到了21世紀初，這種方法就不太適用了。惟一合理的假設是未來的市場、人口結構、科技、金融、

　　競爭對手，都將和以前不同。

　　二是近幾年來廣為流傳的“策略”，認為未來和現在不一樣。但是它堅信企業有能力去創造未來，或者至少應該有能力做到。管理階層必須徹底思考本身的各種假設，並以批判性的眼光提出質疑。這些假設包括對事業本身、它的優勢、能力、價值觀、弱點、競爭對手、市場、創新、科技等應有特殊的看法。

　　三是去尋找已經發生，但還沒產生全面衝擊的變動。杜拉克稱此為“遠眺窗外”。他以人口結構的變化為例，這方面的變化發生於上世紀70年代，於1980年明顯呈現出來。但是它們的全面衝擊，要到2010年起，“嬰兒潮時代”（1950年－1970年間大量出生的人口）到達退休年齡以後才感受得到。

　　此書內容都是討論已經發生，但還沒產生全面衝擊的變動。每個章節都嘗試解釋未來世界的變遷，而這些變化對經濟、人、市場、管理及組織代表什麼意義，例如激勵行動，新的點子機會；產品、策略、市場及結構等領域需要改弦更張的地方；自何處著手及該如何著手，又應在何處罷手及如何罷手等，都是著墨的重點。

　　杜拉克提醒讀者一個基本事實是：今天，每一家企業，縱使只在地方性的小型市場中經營，它依然和全球性經濟體緊密相連，因此閱讀每一章時，都應該這麼問自己：這對於經營企業的我，具有什麼樣的含意？

　　杜拉克認為：一個沒有改革創新的企業，其命運會是很悲慘的。而創新的前提，是具備四個要素。

　　1.具有強烈使命感的團隊。“企業績效就是團隊責任”，企業成敗的關鍵是要有一位使命感很強的CEO。他與企業合作者主要是靠經濟利益維持，而不能依靠政治來維持。企業團隊靠什麼獲得25%～30%的成本優勢？靠的是經濟利益的一致。

　　2.有效的管理人方式。首先組織透明，每人確知所屬，每人確知所屬組織的拍板人。一個人只能有一個領導。對有頭腦的人，他的發展空間大於物質上的滿足。對人的管理，“重在可操作性，領導應關注從整個經營流程這個經濟鏈的效益和績效出發，去管人”。

　　3.技術開發要看到今後的技術革新趨勢。它與最終用戶一樣是奠定企業繁榮的基礎。

　　4.永遠擴大並做好忠誠客戶的工作。一定要清楚：即便最好的企業，最多只佔有總客戶的30%，另有70%客戶對你既不瞭解也談不到忠誠，因此潛在市場對誰都是很大的。這就是企業發展的動力。客戶的價值觀與對產品服務的選擇，永遠是企業領導決策的依據。

　　杜拉克最後強調：不懂上述四要素的重要性的企業家不會有太大發展前途。企業家還要清楚：“企業不是資訊中心，也不是技術中心，甚至也不是生產力中心，而是內有效率、外有貢獻和影響的管理完善的社會中心。”

　　同時，杜拉克提出：有三種情況要警惕：

　　1.不符合企業總體戰略思路的不能幹，即使是個創新機會。

　　2.感覺新鮮有趣，但並不能真正創造價值的事不能幹。

　　3.雖為創新但難以保持持續進展的事不能幹。

　　對於改革創新的步驟，杜拉克也提出了四點：

　　1.分析未來績效的構成要素。

　　2.挖掘產品、服務、流程、新業務各方面成功經驗。

　　3.出版內刊，在第一頁說明改革創新的重要機會，刊出有優秀表現、有才幹的人，選派執行新任務的先鋒人物，其次刊出沒完成指標的專案和超支專案，提出解決問題辦法。

　　4.領導要獲取有用資訊做出正確決策，最終只有一個辦法，就是親自走出去。（本文摘自網路）