作家
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| 2023/11/30 06:10:01瀏覽375｜回應0｜推薦0 | |
黃董事長問：「改革真的是一件不容易的事，為甚麼要改革？」他引述變革大師 John Kotter：「驅使人們離開舒適圈，遠比許多人想的還困難。」組織變革才是轉型成功的關鍵，要做到組織重塑、組織再定位、組織調整。
大聯大成功方程式值得學習，產業雖然不同，但組織不能一成不變；組織若不改變，遇到環境變化，將被淘汰出局。如何做到最大、最強、最好、共贏？除了要有清楚的願景與策略目標，也需要產業合作或策略聯盟，共同打造產業共贏、共存的生態圈，減少不必要的重複投資、降低成本提高效能、排除低價值業務，讓競爭企業成為合作夥伴，減少市場惡性競爭，融合各公司多年累積成功經驗，形成優質文化。
【第一次變革】
內外在因素快速變化：市場遊戲規則大者恆大，中國將成為世界工廠，產業環境急需營運資金，資金與人才不足，無法調配支援，發揮最大效益。整併是較快取得人才，補足不同資源，提高客戶覆蓋率，增加營收降低風險的最佳方法。大聯大本身並不從事設計製造，也不從事後端的工作，為甚麼企業要改革呢？一但組織沒辦法達到目標就一定要改革，改革的道路和願景必須訂立清楚的目標和方向。要用甚麼標準去判斷是否有達到標準，目標正確就要堅持最終的初心，不能輕易放棄改革的方向。第一階段著重願景和價值，透過獎罰分明恩威並用，堅持做到「亞洲第一」的目標。
變革內容：運用戰略、結構、技術、流程、文化，轉變過往經營和長期發展的目標戰略。內外部因素促成組織重新設計，權力與責任的改變，生產、管理、研發、技術的變革，流程再造、ERP、數位轉型，重先調整願景、使命與價值觀。
Kurt Lewin 變革三部曲：
組織變革八步驟：
合作精神與定位，合作在於雙方共同治理，共同管理。控股下子公司可以獨立運作，對預算負責採用責任中心制。大聯大組織變革的關鍵時期是落在2005-2008年，篳路藍縷，無中生有，衝突磨合，聚焦整合。
【第二次變革】
組織自省及危機感，新團隊加入後的融合及再造，願景的重新檢視，設定未來的五大策略目 標，檢討策略執行的關鍵任務，探討策略執行的關鍵任務，探討支持集團策略達成的組織設計原則，組織必須改變，策略才易執行到位。
貫徹執行長機制，子集團執行長向控股執行長報告，提升產值及績效導向，且每月執行長會議中共同檢討，原創業者逐步轉為以子集團公司治理為主的董事長，或負責大聯大新事業的策略及開發董事會的機制與傳承。建立董事長及執行長的分工與決策模式，建立子集團的董監派任及報告體系，執行長透過下展機制以執行董事會的決策。
第二次大聯大變革挑戰方向：下個十年你會在哪裡？數位轉型將是下一個十年大家競爭的目標，如何讓業務數位化，數據業務化，如何推動數位轉型，變革時機掌握最佳有利時機：
啟動變革的關鍵前提：公司提前且完整教育，培訓，找出潛在種子，公司的宣傳與溝通系統。鼓勵參與以便修正做法，公司董事會及高階領導團隊的背書，專業外部團隊的加入。領導團隊執行變革的要點：
【第三次變革】
因應企業成長與面對環境衝擊，隨時調整公司的組織決心不變，讓公司持續，永續發展掌握成功關鍵，建立良性競爭與學習平台，標竿學習，資源分享經驗傳承，互相砥礪，發揮綜效，讓專業經理人持續發揮績效，有利傳承交接及轉型升級。
【聲明】《企業經營典範》學員心得報告，林財丁教授修改後擇優PO文本社團，尚未經演講者審閱。
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