• 強制命令：你必須改變 經由獎酬、懲罰、法定權力影響他人，此乃機構賦予的正規權力，可能遭到抵制或被遵行。
• 理性說服：你應該改變 權力來自於個人所擁有的專長、專門知識和特殊技能，採學理及邏輯論述，易被遵行且獲得一定程度的承諾。
• 權力分享：你想要改變 透過參照權力，這種權力是由於成為別人學習參照榜樣，與個人或領袖魅力有關。藉由參與和投入，較容易被接受且內化。

• 確立ROWC (Return on Working Capital) 營運資金報酬率為重點財務指標
• NON-TBM No.1 除台商客戶佔有率第一外、加強開拓非台商客戶

• 透過溝通訓練會議，加強控股人員的訓練、心態轉變、扮演正確公正的角色。
• 正確的態度 : 公平公正對待集團內所有成員
• 良好的溝通與協調技巧
• 以堅實的專業及影響力推動事務
• 控股成員團結一致，形成變革的種子團隊

• ONE ERP
• 倉儲整合 > 合署辦公 > 後勤整合> 業務合作

• 利潤中心機制 : 絕對績效導向
• 各式溝通平台 : 會議、專題討論會、訓練，如集團執行長會議每月召開，共同決策中央政策的制定。地區後勤整合的共識，透過資訊透明可進行標竿學習。
• 建立跨子集團之標準化資訊平台，依層級、依子集團、依區域、依功能單位等標竿學習建立最佳實務 (Best Practice)

• 加強投資人關係(IR)創造小勝 建立持續一致性的財務模型強化透明度，以吸引價值型投資股東。透過營運績效的改善及股價回升。
• 強化公司治理 遴選五位獨立董事，成立審計及薪酬委員會，加強公司治理。
• KPI執行及改善 透過各功能部門每季之績效評核會，達到全集團同功能之分享、學習及競爭，以自主管理的方式持續改善KPI。
• 累積戰果、複製成功、加速併購、持續整合

• 整合範本的建立
• 大聯大集團與各子集團各式日報表 每日營運現金報表、應收帳款/應付帳款/庫存水位、現金水位、每日營收報表、日營業額的比較、月營收之美日逐加統計比較。

• 最佳典範 (Best Practice)的建立與複製貫徹：逐步建立中國區後勤整合知識平台與機制，中國區倉儲整合成為集團倉儲整合之最佳典範，透過專案組織建立整併模組與持續改善。
• 透過知識管理與資訊分享平台，建立推廣跨子集團合作，競爭又合作的學習分享環境，並創造領頭羊：大聯大集團政策平台、Daily Sales Report、NWC Report、T-Excellence、方案在線網、前端標竿學習。

• 組織重塑與再定位同時進行的非連續性變革。
• 採取變革的「你必須改變」的快速模式，故衝突較大。
• 控股母公司的變革內容複雜，子集團相對改變較小。
• 從創業者決策文化演變成董事會的治理文化。

1. 設定願景與公司核心價值觀

2. 關鍵績效KPI 的設定，讓前端組織聚焦及建立共識

3. 協助大聯大各地區後勤整合

4. 建立並持續優化管理各式管理機制及作業流程

5. 強化公司治理及加強投資人關係(IR)

6. 內部管控與整合機制的加強及改善

7. 持續複製並不斷優化各式成功模式 : 併購及整合

• 堅持控股成立的基本精神「共同治理」：打造控股成員成為初期變革種子，建立控股成員的公平客觀性，貫徹控股的定位及演出成功，建立控股對子集團的管理機制及控股的價值被認可。
• 建立團隊共識：願景、價值觀、策略、KPI；創造小勝以提昇向心力。
• 確實執行溝通計畫：運用整合進度及狀況的資訊平台，以確保溝通對象的資訊平衡。
• 整合過程中的修正方向、步伐與做法：減少因心態角色未轉換完成、整合共識及溝通不足所形成的衝突，形成知識平台才能不斷複製。

• 專業經理人主導
• 董事會全力支持
• 組織變革及數位轉型：七變四的吸收式合併，創造新事業模式雛形
• 變革的內容雖全面但醞釀及推動有序

• 組織自省及危機感
• 新團隊加入後的融合進度
• 願景的重新檢視 願景 : 產業首選/通路標竿。使命 : 透過通路控股競合，歡心服務精神，提昇夥伴長期價值。
• 設定未來的五大策略及策略目標
• 檢討策略執行的關鍵任務
• 探討支持集團策略達成的組織設計原則
• 組織必須改變，策略才易執行到位

• 貫徹執行長制；子集團執行長向控股執行長報告。
• 提昇產值及績效機制 : 績效導向 每月執行長會議中共同檢視、比較。
• 原創業者逐步轉以子集團公司治理為主的董事長，或負責大聯大新事業的策略及開發。

• 建立董事長及執行長的分工與決策模式
• 建立子集團的董監盼任及報告體系
• 執行長透過下展機制以執行董事會的決議

• 變革時機 獲利仍佳時；可創造領先、創新的技術、產品或服務時。
• 大大網及供應鏈加值商流服務
• 洞察未來趨勢，提前因應市場變化
• B2B 未來毛利趨勢日低
• 少子化、雲端化、敏前台、大中台
• 產業控股的機會- 創造新事業模式時
• LaaS & BPaaS 物流服務 及 商業模式服務：Logistic-as-a-Service & Business Process as-a-service
• 投資控股模式的擴大

• 公司提前且完整的教育、培訓、找出潛在種子
• 公司的宣傳與溝通系統，鼓勵參與，俾便修正做法
• 公司的董事會及高階領導團隊的背書
• 專業的外部顧問 領導團隊執行變革的要點
• 要能深刻體認人性，變革過程中重視人性化的需求
• 最高領導者要能以身作則，堅持變革決心
• 要能建立種子部隊，並往下帶動各階層
• 有計畫且及時、有效全面溝通與宣傳
• 各級KPI的設定與檢視，以了解進度及成效，創造小勝
• 過程中注意聆聽，以修正不乏或方式或目標

• 面臨成長、轉型升級、接班傳承的挑戰 台灣中小企業多，因規模較小、低透明度，導致個股成交量小。邁入成熟期，面臨成長、國際化、轉型升級及傳承接班的挑戰。成為公司治理與專業管理平台，確保長期發展。透過內控制理、導入專業經理人及透明專業經營機制。提昇績效、建立投資人信心，進而提昇市值。與控股夥伴共同創造更多成長可能。
• 外部變局及供應鏈重整的大趨勢 G2 & Covid-19、供應鏈碎片化、在地製造的浪潮。

• 請賜給我平靜，讓我能接受我所不能改變的事；
• 請賜給我勇氣，讓我去改變我所能改變的事；
• 請賜給我智慧，讓我能夠分辨什麼是我所能、什麼是我所不能。

• The serenity to accept the things I cannot change
• The courage to change the things I can
• And the wisdom to know the difference