施明德啟動倒扁靜坐活動，要以人海靜坐戰術來迫扁下台；綠營則一再動員反制，並訴諸引發暴亂的威脅。其實，雙方都在玩弄「邊緣運用策略（Brinkmanship）」，以迫使對方讓步；由於這種策略原本就具有 「不確定性威脅」的特性，如果缺乏風險的控制，也很容易就擦槍走火，形成災難。

邊緣運用策略是2005年諾貝爾經濟學獎得主謝林（Thomas Schelling）提出的，這是一種在危機邊緣的運作策略，也是賽局理論的一個重要應用。

簡單地說，成功的邊緣運用策略，是在雙方對峙時製造出一個「災難邊緣」，可讓雙方同時墜落，以迫使對手退讓。其間，必須提出「可信的威脅」，以及不可控制的風險，讓對方感受到「再僵持下去就沒搞頭」的壓力，甚至得面臨玉石俱焚的下場。

但是，這個災難邊緣最好設計成是一個斜坡（而非易失足的峭壁），且能「控制失去控制」（control loss of control），免得緊張情勢快速升高、對方跟本不及退讓，很快大家就一起「玩完了」。

1962年的古巴危機是邊緣運用的典型案例，美國發現蘇聯在古巴部署飛彈後，甘乃迪總統下令封鎖古巴船運，並下最後通牒，要求蘇聯撤出飛彈。甘乃迪在危機處理過程中，有節制地升級緊張態勢，把對方帶到有可能接近毀滅（核子大戰）的邊緣，蘇聯總理赫魯雪夫算盤撥一撥，認為不划算，加上美方暗示可在稍後一段時間撤出部署在土耳其的飛彈，終於使蘇聯就範，化解危機。

天安門事件則是邊緣運用策略一個失敗的案例，當時學生與政府都在運用「災難」來迫使對方讓步，但情勢升高到執政者無所選擇、學生團體又不及撤離與因應，災難於是發生。

邊緣運用策略還被廣泛運用在工會的談判上，工會藉罷工等手段，製造資方災難邊緣，以迫使資方對工會提出的條件讓步。有時工會會利用全體成員通過罷工決議，形成可信的威脅，而工會決議已非出面談判者所能改變，甚至還會在一定情況下升級罷工規模或延長時間，則形成可讓資方感受到壓力的不可控制風險。不過，若是拿捏不當，勞方錯判資方能夠接受條件的程度，談判破裂的結果，兩敗俱傷。

其實，邊緣運用策略在生活中也常可見到，只是很多人並不察覺或不知如何正確運用，例如夫妻吵架，老婆使出「一哭二鬧三上吊」策略，即在逐步升高「危機」，以迫使丈夫接受條件或認錯。但若老婆動輒就要脅離家出走或離婚，時間久了，次數多了，這種「威脅」就逐漸變得「不可信」，效用自然遞減；另一方面，威脅若過了頭，超過丈夫能夠容忍的範圍，或根本已經令人「抓狂」，則易跨越災難邊緣、造成難以挽回的悲劇。

回過頭來看靜坐倒扁活動，抽離出來時，可看出雙方都在運用邊緣策略，都在逐步升高緊張，增強施向對方的壓力。但在實際環境中，參賽者除了施明德、陳水扁，其他如呂秀蓮、馬英九、李登輝等人各有算盤，甚至美國政府與中國當局也都有各自利益考量，未必只是旁觀，整個局面可視為一個相當龐大而複雜的動態賽局，當中充滿了不可預知的變數，一些參賽者悶不吭聲，正是在觀察各種可能的變化，才能決定出招的最適時機與手勁。

唯一可以確定的是，邊緣運用策略是一個需要審慎處理且非常危險的策略，玩過火了，很容易失控，造成災難。「靜坐倒扁」的對立雙方，不論立場如何，都是拿老百姓當籌碼，豈能不慎哉！