去年有次受邀到台積電演講，對這家公司準時開會的文化留下深刻印象。

一般企業內部的例會活動，因非正式會議，故氣氛多數比較輕鬆，員工也就常姍姍來遲。

但我受邀到台積電的部門例行月會演講，雖提早半小時到達會場，卻發現主辦單位的部門主管，早早一個人坐鎮在會場，靜靜地敲著筆電在工作。

這位部門主管，肯定早到四十分鐘以上，因為我都提早半小時到了。

這位部門主管並非來現場指揮的，只是單純坐鎮在那裏。但也因為主辦單位的最高階主管已經親臨會場，因此，負責活動執行的年輕夥伴們，自然不敢鬆懈，也都提早四十分之前就來會場布置。

說是佈置，其實也沒甚麼布置，不外就是確認投影設備、麥克風與布條等等。

等到臨開會前十分鐘左右，部門主管才闔起筆電，開始逐一檢查、確認活動的執行細節。也就差不多這個時候，要來參加例會的同仁們，開始魚貫進入會場，其中不乏是排休而特別趕來開會、聽演講者，但行動依然保持積極敏捷，不會笑笑鬧鬧地讓活動變成搞笑大會。

等到開會時間剩三分鐘時，幾乎所有人都到了。

兩分鐘後，大門一關，部門主管走上台等待最後倒數一分鐘。等一分鐘過後，幾乎是分秒不差地，在整點時間開始時，部門主管正式宣布活動開始，而後介紹來賓講者。也就是在整點後的三分鐘內，整場演講就開始了。

等到我講完完整兩小時後，部門主管上台做簡短評論，同時行禮如儀地致贈感謝函，同時帶領我下台和大家一起合照後，我就很準時地被請出會場，而整個例會就在井然有序中，進入下一個安排時段。

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我算是第一次在台灣看到這麼開會守時的企業團體，不禁對台積電的管理文化留下深刻印象。

以前常聽說，台積電創辦人張忠謀對於開會遲到的員工，總是不假辭色地斥責。如果同仁說是因為塞車、車禍等理由才遲到，這位半導體教父也會冷冷地說：「難道你事前沒有沙盤推演過會前可能塞車、事故的狀況嗎？」

這就是台積電的競爭力---永遠準時，包括領導人自己也不例外，一絲不苟地遵循著準時開會的紀律。

2012年秋天，網路上流傳一張張忠謀搭電聯車的照片，並因張忠謀穿西裝、搭電聯車的照片有夠突兀而為華視所報導。

為何張忠謀會出現在電聯車上？

根據記者深入追查，原來，那天張忠謀是為了要參加股東會，不想塞車遲到，就改搭乘電聯車。張忠謀貴為台積電董事長，卻願意捨棄名車，只為了準時趕上開會才改搭火車，也讓人看見他自我要求嚴謹的一面。

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其實，任何有競爭力的企業，都會嚴格貫徹紀律。例如台灣最大的保險集團國泰人壽，對業務員開早會的要求也很嚴謹。開會時間一到，大家就照表操課，把國泰歌、企業精神、使命等，像唱國歌一樣，重複誦念一次，然後大家才戰戰兢兢地聽部門主管布達公司要求。

越是大的企業集團，其實，對這種團體與團體之間、人與人之間共同接軌的開會、布達和商議決策流程，往往都會有條不紊地給予一套標準作業流程，好讓眾多而紛亂的每一個人都可以對事不對人地整合在一個組織化的秩序裡。

越是有競爭力的組織，似乎越是能有效、嚴謹地管理眾人在一起開會、布達與決策的時間。

甚至有些科技公司除要求員工準時開會外，還要求員工站著開會，以免會議淪為坐在沙發椅上砍大山、噴口水的談話會議。

如果你也想讓自己的公司管理績效更上一層樓，與其一直花時間想開源節流策略，何不先從要求公司內部成員從準時開會做起呢？

王志鈞  你的成功教練

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