先講個故事。大約7-8年前，德國開發出一組全球排名前一百名的超級電腦。特別的是，他們沒有去開發超高速的CPU，或者其他額外的高速資源。而是把三百多台的個人電腦利用網路的傳輸來達到分工與效能的提升。而當時的傳統超級電腦每組的成本是數百萬美金。經過計算由多台個人電腦組合而成的超級電腦成本不到傳統型的 10%。而這些 PC 在各自分開時，效能不到超級電腦的萬分之一。只因為很有效的分工。

這裡面有一台關鍵的主電腦，是整個核心所在。雖然如此他的主要工作不過是很制式化的，迅速的將要處理的訊息與資料分配給各有專攻的從屬 PC 來處理，再收集回報後整合。但是卻發揮了極大的效用，這說明了什麼？

第一點、管理不過是制式化的制度貫徹。話雖如此，在人的世界裡就顯的不容易，因為身為領導者，總是習慣性的挾著視野的制高點，企圖插手或主導他所不擅長的領域，以顯得天縱英名的優越。比如一個會議的結論，經由眾人智慧所決定。但是會議結論的效力往往抵不過上面的一句話，如此一來制度即告破壞而無法貫徹。當制度問題一直被提出而無法改善，不用懷疑必定是有個不斷破壞的主管。只是他是有知或無知、有意或無意而已。有領導者會因為突發的緊急事件而選擇走制度外的路線，乍看似無損害甚至可以很快解決問題，就因為這種忽視，反而將組織整個領導成突發事件的救火隊，而無餘力處理重要的工作了。所以「管理不過是制式化的制度貫徹」改成「管理其實是領導者的自制」就更貼近執行面了。

第二點、有效分配資源更勝一味的擴充資源。傳統的超級電腦他的做法就是不斷的改進 CPU 的速度，他不去分析各種資料同時做不同的分類，反正速度加倍，效能自然加倍。但是從這個例子可以知道，經過有效的整理與分工後，效能的倍增有超乎想像的效果。如何做到呢？比如一個有加減乘除的微分方程式，當主電腦收到後立刻作成各種運算的分工，然後迅速丟給專責的PC，繼續拆解分配，最後將結果再逐層彙整，這當中溝通效率是最大的長項。對主 PC 而言加法運算很快吧，直接在主 PC 算完可不可以？反正他也是 PC。「當然不行！」所謂分工，就是各司其職。這個問題在電腦的設計執行上問題都不大。但是同樣的模式類比到人的組織上，就會有便宜行事的問題，最後毀滅整個系統。同時這個例子也可知，整個資源在舊有的流程與工作分配中，其實有許多資源是處於發呆狀態。有些單位過載，有些則無事可做。所以排列組合後，當各個單位都跑起來，沒有銜接的落差，效能竟就大幅提升了。

第三、第四．．．如果有也屬於精神境界層次了，不再贅述。故事就到此。

針對主題繼續討論如何落實在人力資源上。RD 是研發設計公司主要的產出部門，整個產品在量產前大概沒有人比 RD 更清楚了。但是是不是代表所有拉拉雜雜的事都要由 RD 部門來主導？ RD 主管或 RD 本身，遇到公司內外的問題常習慣性不佳思索的想說反正我能處理就做了。以致雜務纏身，哪天省悟過來，也不過抱怨幾句，也無能改變，只能無奈的處理。為何阿？因為其他該負責的單位被寵壞了，而無能化。 RD 主管如果太過鄉愿，容易將 RD 帶成組織的癌細胞。即使增加再多 RD 人員，效能也提升不上來。走上砸錢換取效能的傳統超級電腦的老路。

老闆習慣指派RD處理，其他支援單位又擔心能力不足。事以至此又該如何調整？

「善用誰最痛苦誰主導原則」 RD 主管別再鄉愿了，對於不該是 RD 的業務即使有能力解決也要轉交出去。就算該單位無能為力需要 RD 的協助，也只能單點性顧問支援，不可介入主導。比如使用手冊的撰寫，一個產品如果缺乏使用手冊，客戶會抱怨的是業務單位，而最適合撰寫的是 FAE ，最清楚整個產品的是 RD 。所以應該由業務單位扛起主導的角色，協調 FAE 製作說明書的架構至少八九成，若有更艱深的再協調 RD 來補強。這樣可以讓 RD 專心在只有 RD 才能解決的問題上。業務則負責審稿，與協調各方。 FAE 在過程中可以學到產品與顧客的關係，甚至培養以後對客戶教育訓練與客服的能力。

但是常常看到的是，直接叫 RD 寫了。而 RD 的主管也直覺的就接了。 RD 累壞了，業務被寵壞了， FAE 也沒從中學到任何東西。更重要的， RD 並不擅長面對客戶，寫出來的手冊，對一般人算天書吧。這也是為何，過去領導工人的成功經驗，反到成為 RD 領導者的絆腳石。因為工人時代需要的是貫徹意志力的領導模式，但是未來組織則是需要集體意見統合的能力。因為貫徹意志力領導是以領導者的有限去指揮組織成員的無限，這將會限制組織的整體戰力。統合領導則可以將每個人的長項組織起來，而這個戰力遠大於總人數的加總。

「誰成本低誰主導」這其實很淺顯的道理。當有個工作可以由兩個以上單位的其中一個來完成，自然是分配給單位成本低的做。既然大家都可做，就代表技術需求較低，而一般技術要求高的工作多非某單位處理不可，而這些單位通常可以處理大部分的事情，同時單位成本也較高。因此這樣才可避免非技術工作集中到高成本單位手上，另外如果這些低價單位人力不足，補充起來成本也低。

舉個例子，常常公司會要求 RD 尋找 cost down 用料。再由採購部門去詢價。一般而言 cost down 屬於採購，但是只要牽涉到 RD 的承認，通常都會請 RD 先找廠商再承認，最好連價格都問好。但是反過來行不行？請採購先找到料，詢價後滿意價格再請 RD 承認。兩種做法其實都可以，但是前者 RD 比較累，後者採購累。但是一方面 cost down 屬於採購的業績從來不會是 RD 的，而另外一個原因是 RD 的工時成本貴還是採購呢？

有些公司是沒有 RD ，但也有類似的統包部門，相信作同樣的分析，將工作做個分工，效能跟成本都會改善許多。第一步就做個大掃除將這些工作清出來吧。當組織中不斷的檢討出不屬於該單位專業的雜務，就會不斷的將工作一致化，整體績效也會提升。第二步是各單位主管要逐漸從該單位的原本立足點更往上提高自己視野高度，同時培養溝通能力，當大家都從更高的高度往下看，將會發現在自己熟悉的環境對屬下下命令，雖然感覺很飄飄然，但是所能改變的卻很有限。當單位主管對平級單位採用溝通協調有成，同樣模式對屬下，就更能激發屬下的能力，因為有共識的目標比任何激勵方式更能激發士氣。

如此一來人力資源就能逐漸有效的運用，以一當百不僅不是空想，更不是單靠超緊的發條與超長的工時，壓榨而來。