圖一

圖一是一張大家很熟悉的圖。把每個人的事分類，其中（I）為急迫而重要的事，（II）為重要而不急迫的事，（III）為急迫而較不重要的事，（IV）為不急迫且較不重要的事。然而每個人這些分類的時間分配上可不是均等的。這四區的比例又代表哪些意義呢？

圖二

當一個人的時間分配如上圖二，他是被時間追著跑的。我們可以想像，他必定感嘆自己的人生沒有主動空間。因為他有太多（45﹪）的危機要處理，而這些緊急而重要的事，往往無法預估出現的時間，且出現了就要馬上處理。所以這是個被動人生。

圖三

當一個人的時間分配如上圖三，他會感覺很安定。因為他大部分時間處理重要的事，在事情變的緊急之前。所以他可以穩定而好整以暇的預防大部分的危機產生。因此即便人生中無法預測的變數仍多，卻是可以控制在一定比例內。其實人生中大部分的危機都是原本重要的事沒正確處理，而變成不得不處理的危機。

那假設我們已經處於圖二的急迫人生，想改善為圖三的從容人生，又該怎麼做？

這是個重要的問題，同時也不容易。就像是（II）區的狀況沒處理好，事情就會跑到（I）區。【重要的事沒做好，就會變成危機處理】。那如果（I）區沒處理好呢？當然還是在（I）區，只是數量變成好幾倍而已。【危機處理又沒做好，就會引發更多危機處理】

所以不必經過學習，我們很容易就落入圖二的狀況。而要改善成為圖三的狀況，則必須經過努力的過程。當處於圖二，其實可自主的時間不多，但是更應該掌握好難得的主動權。必須體認目前處境來自長此以往的錯誤習慣，調整是必要的。因此當你處於圖二，目標在圖三。從圖示上就是要將圖二的（I）區工作漸漸轉移到（II）。

雖然這麼直覺的做法，卻牽涉到兩個重要步驟。

第一步最為重要，就是將手邊重要的事（II）依序排到排程中，並使得可以完全按照進度完成。這裡會有個困難，如果我整天被緊急事件追著跑，又哪裡來的餘力，將事情照進度完成？

所以需要搭配第二步，就是用最少時間的方式暫時處理緊急而重要的事（I）。但是！不能就此當作完成，而是將這件緊急事件的緊急度降低，他依舊是件重要而未處理的事，然後放到第一步的流程中。搭配這兩步反覆運作檢討，必能逐步讓自己從圖二的窘境，調整為圖三的狀態，而個人的效能也跟著提升了，這對組織跟個人都是很大的收穫。

當然這是理想狀態，身為一個團隊裡的個人。我們可能遇到一個睿智的長官，也可能遇到『自以為』睿智的長官。一個好的長官可以體會圖二與圖三的差異，他會在review與評斷你的績效時『暗合』上述的兩個步驟，畢竟如果他手下的每個工程師都是處於圖三的狀態，他的團隊是最有效能的，誰不希望領導一個有效能的團隊呢？

那領導者又如何『暗合』這兩步呢？

 很多領導者心裡大概都認為：員工如果沒有盯著就會偷懶，讓事情放著直到變成大事件；員工沒有智慧與意願花時間將事情做最根本而徹底的處理；員工有各種理由推卸責任。

這些假設在真實情況上有他的道理，但是對於原因的參解卻有兩種不同的方向，也導致兩種處理方式。一種是認為這是員工的劣根性，所以需要教化員工，那他就會採取傳教式的做法，殷殷教誨；一種是認為這是一種誤解，是團隊的共同責任，所以需要互相尋求共識，彼此調整，以便找到一個有效的模式。

第一種領導者，容易遇到問題就開始盯著員工直到把事情做到完才肯放手。然而想像一下這個員工會處於哪個狀態呢？這個員工在這過程中，就像是一大段的危機處理過程，因為老闆的盯，使得整個事件過程都是緊急而重要的事，而排擠了其他事情的處理。這種老闆，會很滿意員工最後把事情處理完（在心裡他覺得這是自己的績效），而不得不體諒員工原本的進度因此被延誤。只是這種情況下，進度的排定只能是一種參考，無法預期的延誤大多發生在這種領導方式。因為這個老闆每次出手都在造成（I）的大量增加而不是減少，算是危機擴大器。

第二種領導者，遇到問題會先尋求短暫解決方法，並爭取可完全解決的時間。然後與處理者商討根本解決的最後時限，並預先獲知可能造成原本其他工作的進度延誤。最後將問題解法排定到預定進度中。這樣的老闆，參與危機處理的過程最短，擠壓到的預定進度最少。每個成員最沒有延誤的藉口，進度也最能被保障如期完成。因為這個老闆每次都先考慮造成最少（I）的時間，而盡可能移到（II）來處理。這個老闆，重視預定進度的完成更甚於危機處理的績效。這也才是真正的危機處理。這種方式下，每個成員的時間容易處於圖三，這個團隊的時間分布也容易處於圖三。每件事都能按照預定進度完成，不正是每個老闆夢寐以求的事嗎？

從另一個角度，第一種老闆屬於「力挽狂瀾」型的，第二種屬於「因勢利導」型的。前者除了自己累下屬也不輕鬆，但是因為領導位置的主觀，很容易把所有的功勞歸給自己（因為自己真的很辛苦），過錯歸給下屬（自己辛苦卻沒效果，如果不是屬下的錯，不顯得是自己的錯？），這樣的組織向心力低（老闆累可以怪屬下，屬下又累又被嫌豈不是很苦瓜，當然不可能同心）。

一個圖二時間分布的人，進到圖三的團隊，真是一件個人的喜事，因為他有很多學習的對象，當融入團隊時，自己也成為圖三的時間分佈。但一個圖三時間分布的人，如何跟圖二的團隊相處呢？眾人皆醉我獨醒的悲劇大概是這種狀況；為了避免悲劇，應該是個人來配合團隊，除了人多勢眾的因素，主要是這個人有能力懂與附和團隊，而團隊卻沒人可以理解與配合這個人，自然是有餘力的人演給沒餘力的人看囉！

無論如何，人或團隊絕不可能自然的成為圖三分布，必定要經過努力的過程。一開始處於圖二是正常的，有辦法將團隊帶往圖三才是睿智的。

工作團隊與領導者間的互動，如果雙方心中都有這兩張圖（圖2圖3）。溝通起來必定更能達成共識。沒人會故意引起衝突，衝突的來源大多是『危機處理』與『預定進度準時』，這兩件事的優先順序的認知落差。因為這沒有固定模式的，有時前者優先，有時後者優先。狀況發生，何者優先一定要討論過，別單方面決定。『預定進度』是一大堆人開會共同認同的事，如非生命交關，不該輕易讓別的事情插入而影響。