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| 2011/10/02 08:18:03瀏覽2986｜回應0｜推薦2 | |
“跳槽滿天飛”。勞動力市場異常活躍，有HR評價說：“跳槽遠比歐美市場厲害，更不用說日本了。”HR面對員工離職是不是已經有點麻木了?反正找工作的人多的是，沒有誰真的不可替代。其實，過高的員工離職率不但加大了企業的招聘成本，還帶來很大的隱性損失，任何一個HR都不願意看見這種結果。 一位員工之所以會有離職的動機，從管理心理學研究發現，主要有兩大原因： 一個就是因為跟領導的風格不匹配 一個就是因為在團隊中沒有歸屬感 所以，企業在管理層的培訓及團隊建設及企業文化上一定要加把勁！怎樣留住人才? J 第一招：努力營造群體凝聚力 “八分人才，九分使用，十分待遇。”這是力帆集團董事長尹明善概括的留人之道。不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面。“九分使用”說的就是發展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業生涯發展做好規劃。“十分待遇”說的不就是公平的薪酬和良好的福利待遇?而領導的關心和激勵、良好的企業文化等等都能吸引人才，有助於留人。 但是很多時候，老闆往往會忽略一個不用花錢的留人手段營造良好的工作氛圍，用凝聚力留人。所謂的群體凝聚力其實就是指群體對成員的吸引力和群體成員之間的相互吸引力。影響群體凝聚力的因素很多，如人際因素、群體活動、群體目標、群體滿足成員需求的狀況。假如企業的發展目標和個人的奮鬥目標方向一致，或說企業目標的實現有助於員工個人目標，如實現自我價值，提升能力等，那麼群體吸引力就大。 同事相處其樂融融，公司集體給員工“家”的感覺，那麼當員工離開的時候，他就會有捨不得的情緒。捨不得這麼好的團隊，捨不得離開這些親如家人的同事。同時他也會對未來團隊產生顧慮，擔心新的環境氣氛是否融洽，能否與新團隊成員建立親密的關係。做生不如做熟，良好的群體凝聚力能幫助他最大化地利用資源，更順利地完成任務。 J 第二招：領導拿捏要到位 而滿足群體成員的需求在實際工作中顯得很複雜。例如，領導對員工的態度很大程度上決定了群體對員工需求的滿足是否到位。而員工在這方面有兩種衝突的態度：其一是“你不能管我”，領導需要放手讓員工做事，不要總是指手畫腳，他們有實現自我的需要;其二是“你不能不理我”，領導要時刻關注員工的工作，否則他會覺得自己被群體忽略了。 員工要擺脫管制又不願意完全脫離，使得領導很難辦。“我管他，他說我不信任他，不給他放手鍛煉的機會;我少問幾句工程進展，他又背地裏說我不重視他。”但是，領導的藝術恰恰體現在“平衡”兩個字上。既要適當放手讓員工獨立做事，又要適時關心員工是否遇到困難，需要什麼樣的支援。 J 第三招：提前儲備失之不慌 儘管員工流失對企業來說不是利好消息，但事實是殘酷的。員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。 對於普通員工，鑒於人才市場上人才濟濟，HR不擔心找不到替代的人，也很坦然面對離開。而對於精英員工，很多時候，哪怕HR再努力，花80%的精力和財力在這些20%的少數人身上，未必有結果，要走的還是走。這時候，HR可以做的其實是以最快的速度找到後備人才，才能失之不慌。這就需要HR有前瞻性的招聘，包括招聘時有戰略規劃，進行人才儲備和備份。 例如，招募一些有潛力的人才，建立人才梯隊，上一層面有人走了，下一層的人立刻能補上。現在很多企業都有儲備幹部制度，既滿足高速擴張的人才需要，也不擔心員工流失會造成空缺。再比如，一些IT公司在招聘技術人員時，選擇一些複合型技術有交叉的人才。這樣，A項目的骨幹跑路，B項目的骨幹可以應急。還有備份人才的極端例子，如海爾公司。它會在美國和中國本土各招募組建一支研發隊伍，任何一邊跑人，都有另一邊做備份。當然，花費很大，對企業的資金要求很高。 所以，“總有人要走”是一種客觀存在，作為HR，我們不妨認清事實，然後從招聘開始發揮前瞻性，保證人才不斷檔。 J 第四招：透明化管理：留之心切 儘管走是不可避免的問題，但HR還是要竭盡所能去留住人才。積極行動而不是被動地看著他們走，要留人就得從走人的原因著手。根據著名蓋洛普的統計，員工的真正離職原因，最主要的是管理者能力欠缺。這比薪資缺乏吸引力或者天花板阻礙發展占更XX例。而造成員工“管理者能力欠缺”這個認知的，往往是溝通的問題，而不是管理者能力欠缺，或者說是他們在員工關係管理上有欠缺。一種透明化的員工關係管理則有助於改善這種緊張的上下屬關係，消除誤解。透明化員工關係包含兩方面：再三懇談、言無不荊員工和領導的溝通主要分為被動和主動溝通。被動溝通如試用期反愧績效考核反愧隨機反潰隨機回饋特別能發揮作用。 J 第五招： 招人不如留人 中國有句古話叫做外來的和尚會念經。同樣是和尚，為什麼外來的會念經呢?這反映出許多管理者捨近求遠的思想：總覺得沒有得到的才是最好的，已經得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發生在現在的許多網路企業：企業前門大量招聘，後門人才大量溜走。紐約市哈尼根諮詢公司的創始人莫里·哈尼根說：公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關係，這一點很可笑。這些公司不斷招聘人，其結果卻見不到比上一個季度有什麼改善。人力資源經理們估計，在考慮所有因素以後──不僅包括付給獵頭公司的費用，還包括因為雇員離開公司而失去的關係，新雇員在學習階段的低效率，以及同事指導他們所花費的時間──替換雇員的成本可以高達辭職者工資的150%。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時候，首先留住人才。 J 第六招： 招聘合適的員工 留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多公司的經驗表明，你雇傭什麼樣的人對你能否留住人有著重大的關係。匆匆忙忙地抓一個掌握公司所需技術的人來，而他六個月不到就離職了是不可取的。家庭存儲公司的首席行政執行官米爾納發現最好是花一些時間去確定一個應聘者是否可能留下來。改變我們的招聘政策是關鍵。當米爾納說起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就時說，從前，我們沒有做出好的雇傭決定。過去，家庭存儲公司在雇傭人才的時候，並不強調他們要長時間地呆在同一公司的意願如何，或者能否適應公司文化，結果導致團隊精神和團結的緊張。現在家庭存儲公司做許多面試和測驗來甄選求職者。我們不希望雇傭那些老想跳槽的人，即使他是很有才華的人才，米爾納說。 第一細胞公司也十分看重仔細準備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應聘者的技術才能，還重視應聘者適應公司架構和同事合作的能力。公司有時候讓那些將來可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對該候選人進行面試，以便決定候選人能否融入現有的公司員工組成的團隊。 J 第七招：讓每一個人都有事可幹 在某種程度上，一個公司就象一支足球隊，員工就象足球隊員。高薪可以為球隊聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒有上過場，他肯定會離開這支球隊。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無事可幹。過不了多久，他們也都會走的，而且，企業留人的目的本身就是要發揮他們的作用。為了讓每一個員工都有事可幹，公司必須將自己的總體目標細化，使每一個員工都有自己的明確的工作目標，並以此作為對員工進行考核的標準。目標的制定要特別考慮兩點：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰性。只有每一個員工都有了自己明確的奮鬥目標，他才會感到自己在公司是有用的人，是有奔頭的，才願意在公司長期地幹下去。 J 第八招： |
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| ( 知識學習｜商業管理 ) |
