因為，企業真正在幹活的人主要是中基層的主管們，高層的領導還是以決策為主。自己一路走來從一位小員工走到今天擁有幾個小企業及一些轉投資的公司，體認到中基層主管對實用管理知識的渴望，所以，在從事企業培訓方面主要的課程內容就定位在中基層管理方面的課程。

但近年來，我的學生不斷的提出如何與空降到部門或企業的高階領導打交道的問題？看來大陸的企業在快速蓬勃發展的過程中，遇到了高階管理人才的青黃不接，自己培養的管理人才能力還不到檔次，只好外求以前認識或是共識過的高階領導人才，或是透過圈內人的轉介紹甚至直接透過獵人頭公司的推薦，空降了各種專業高階領導人到企業內。

這群空降進到企業內的高階領導們絕大部份會在一到二年內就掛冠而去，甚至不到半年就出現明顯的水土不符的現象，弄得企業內汙煙瘴氣，團隊士氣低落流動率惡化的恐怖現象。這群原本優秀的空降主管變成企業內員工私下彪罵詛咒的對象！對這群空降進來的驕客寄予厚望的企業主也不免茫然！是他選錯了人呢？還是他所帶領的企業真的這麼不成熟？不願意受教？不願意學習嗎？還是那裏出錯了？

我自己也曾多次扮演這樣的角色進入企業搞改革搞創新！我能體會空降主管們的那種心酸及角色的尷尬！但這樣的過程是有其一定的知識要去學習及掌握的，否則雙方就會像婚姻一樣，因為認識而結合，因為瞭解而分手喔！

首先我想提醒人力資源市場的專業經理人，如果你還沒有成功做過三家以上都能做滿五年的高層領導崗位的領導們，一定要認真的看一下陳老師的建議！當你空降進到一家大型企業做高層領導，就像是一位新的長媳嫁入豪門一下，你有一堆新的人際關係在考驗你磨練你！但我總是聽到有專業經理人告訴我：「陳老師人家花大錢請我進去就是要改革的不是去妥協的，況且必須在大老闆還信任我支持我的時候大刀闊斧，否則一旦失去信任了才要推動政策就難上加難了！」聽起來好像有道理，但我們看到的聽到的事實卻是：那位知名的職業經理人又被那家大企業挖走了！但過久又離開了…？就像中國歷史上搞變革的基本上沒有幾個是成功的，絕大部份都死得很慘！為什麼會這樣呢？這就是我想分享我的經驗給空降高階領導們的原因。

中國人重情義，企業中的員工舊的團隊多少都有了一定的革命情感，那怕是大家內心中都認為能力跟不上或表現不佳的夥伴，當知道他們要離開或被開除或被迫必須離職的時候，他們那種同情弱者的憐憫之心就會自然升起。那位引起這個變化的空降進來的高階領導就會變成被咒駡的物件，如果一失控，連不該走的人也走了，就會影響整個團隊的正常運作，一急又空降自己外面的班底進來救急，又沒有做好內部的人際互動，就會有離職潮的發生！最終無法收拾的時候，就是空降主管也被放棄被幹掉的時刻…！

中國人常有一句俗話：「初到貴寶地，強龍不壓地頭蛇呀！」空降進到企業的高階領導們一定要記得，初到一個企業內一定要「拜碼頭」，對一些部門老領導要先一一拜訪或訪談，建立起新的人際關係，對自己所屬人員也要從上而下儘量的主動溝通建立交情，這樣才能減少自己在新企業內的人際阻力。

當然，在決定進到一家企業擔任空降的高階領導的同時，一定要先認真的花時間瞭解你對新的挑戰成功的把握？自己的專業能力是否能勝任？而不是因為邀請你的老闆很誠墾或是給的薪水夠吸引人就一頭栽進去了！別忘了你前面成功的光環是有一定的「幸運」及「機運」的成份在裏面！比如在那個點上做對了一個關鍵的決策，或用對了幾個人，都可能是你先前成功的關鍵因素。或剛好抓對了時機，就在那樣的時空背景下，一群對的人做了對的事，才成就了你先前的豐功偉業。這不代表你就可以再複製一個一模一樣的成功局面，因為，人不一樣了，事更不一樣了，時空更不一樣了，搞不好產業、產品、專業都不再一樣了。或許，管理都有其一定的脈絡可以依循，但是，當你到了一個新的產業，新的地方，一定要先用心去瞭解、去學習、去融入，重新行銷自我，只有當你被包容接納到一個新的團隊內的時候，你才能發揮出新的影響力，否則你就會像走進流沙中，你越動、你越掙扎你就會被淹沒得更快！

因此，任何的空降高階領導進入新的崗位前，如果，你跟陳老師一樣都有講課的實力，建議先以培訓專家的模式進場，先由老闆親自領軍上課，你來主講高階管理的培訓課程，你先以老師的角色進場，中國人一向尊師重道，並安排作業給課程中小組的領導去發展，你定期輔導完成作業，而這個作業就是你要協助公司做的初步改革的方向，因為，是你協助的方向不會偏，也因為是他們想出來的，將來實施上阻力比較不會大，甚至你可以指定組長是項目負責人，基本上作業完成的同時就已經成功了一大半了。

在長達三個月到半年的持續培訓輔導後，建議先以正式的場合發佈聘請你進入企業擔任「執行顧問」的角色，因為，〝顧問〞角色比較中性，對老夥伴們比較沒有威脅感，你的阻力就會小很多。因為是顧問的角色，前期約訪老領導及任何人都會比較方便，請教學習你想知道的事情阻力都會比較小。等時機成熟了，就要安排托來製造內部的期待，期待你能來接掌某個高層崗位，公司能真正把你延攬進來，這樣就能水到渠成的登上高階管理崗位了。

發佈後千萬記得，還是要再一次拜會或再次約訪所有的老領導，能辦個迎新餐會更棒！然後，一樣要分階段推動政策，不要太貪心，更不要太快去挑戰企業文化或是企業包袱，一定要像解死節一樣有耐心的一層一層的解，千萬不要用西醫的開刀割除方式處理，就像電腦一中毒你不不接受隔離的建議，老是直接用刪除的方式處理病毒，你就會發現中毒後並在你刪除病毒後電腦就開始怪怪的，因為你不知道那些你惕除的人留下了什麼爛攤子或是帶走了什麼不該拿走的東西！更不要急著引進太新、太時髦、太複雜的管理系統。你要考慮當下企業人力資源的成熟度及水準，推動任何方案一定要做好內部行銷，從上而下去做好內部溝通或是訓練，這樣你才會真正的成功的登上管理舞臺！！！

如果你沒有講課的能力，我也會建議你先從〝顧問〞的角色進場！

另外在企業主的部份，我也想提醒任何想空降高階領導的老闆一定要記得我上面的引進空降高階領導的步驟以及策略。並且自己不能因為想充份授權就完全退場，新任的高階主管就像欽差大臣，需要你人前人後的絕對支持與信任，才能硬起來，你需要絕對的支援新任高階管但不代表你就完全不管了，你有義務先去瞭解空降主管的全盤計畫及推動的策略，你是導演他是主角，一切還是要有基本的劇本做為藍本，你可以讓他且戰且走，但你還是要有做好最壞打算的準備，當然，如何做到用人不疑給他最大的發揮空間，那的確需要你的眼光跟高度。記得定期跟這位空降高階主管聊一聊，就像你會定期與新進員工聊聊一樣，關心他們的進況，瞭解他們進一步的想法！

最後我想提醒大家，因為，近幾年來，各大企業喜歡把高階領導送去某些學術單位上EMA的課程，學習高端的學術知識，這對提高領導們的眼界是很棒的！但是，千萬別迷失在這些理論新穎制度超前的管理知識中，這些知識絕大部份都還在理論發展中，還沒有真正長久實施成功的個案，別犯大頭病，頭殼發燒，拿自己的企業給這些教授當實驗品或給這群學過但沒操弄成功過的高階領導們把你的企業當作練習場合。記得舊東西不見得就不好，有效才是管理追求的終極目標。