J 第九招： 培養員工對業務的興趣

　　興趣是一個人努力工作的最持久、最強勁的動力。當一個人對某項工作感興趣的時候，他即使不分晝夜地工作一個星期也並不覺得累;而當他對工作厭煩的時候，即使幹一個小時，也覺得身心疲憊。而一個人是否對一項工作感興趣，很大程度上取決於他認為工作是否有意義。如果他認為一項工作是很有意義的，是值得的，他就會非常投入。比如，一個專門為老年人提供生活服務的網站，在這裏工作的人就會覺得自己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個網站工作就一般不願意放棄。因此，讓員工覺得自己的工作是有意義的，他們就會工作起來有興趣，就會感到愉快，就可以使員工長期地、心甘情願地在你的公司幹下去。眾所周知，在同私有部門爭奪人才的時候，政府部門往往處於劣勢，因為他們不可能提供過高的工資。但是，在美國德克薩斯州，許多IT人才卻寧願放棄高薪來到政府部門工作。 在這裏工作的人們取得了成就，他們的工作對社會是有意義的。德克薩斯州首席技術主管蒲賽爾說，這裏洋溢著一種雇員滿足的氣氛。

J 第十招： 培訓最好的禮物

　　從1997年開始，美國《財富》雜誌每年都要確定美國本年度年最適宜工作的100家企業。這些企業在留住員工方面都做得很好，1999年度美國最適宜工作的100家企中，流動率最低的僅有4%，軟體業平均為17%，這在美國是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當中，幾乎每一家企業都對員工提供免費的或者部分免費的培訓。這一百家公司當年平均為每一個員工提供了43小時的培訓幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓專案。在愛德華·鐘斯公司，新的經紀人都要參加一個人均花費5萬至7萬美元的為期17周的課程和討論。我們認為培訓是非常值得的一種投資，聖路易斯市分公司的負責人丹·惕姆說。如果我們沒有將員工裝備好，我們就沒有為公司服務好。在許多公司，雇員都認為教育和培訓是公司為他們提供的最好的福利，因為，他們知道教育和培訓是提升無論是在本公司還是在其他公司的前提。密蘇里州技術中心是專門向政府雇員提供從Java語言到大型機技術培訓的機構。在一年的時間裏，已經有50個班、1800名學生畢業。中心主管說：培訓是高於金錢的留住員工的激勵措施。

J 第十一招： 靈活的工作時間和地點

　　現在的年輕人更加重視享受生活，他們再也不願意象他們的父輩那樣為了工作而犧牲一切了。我們經常聽到這樣的說法：我很喜歡這份工作。但是，我認為照顧我才2個月的小寶寶更重要。而網路企業的工作又大多是高強度的，所以許多人不能適應而離開了。因而，適應年輕人的需要，讓他們靈活地選擇工作時間和地點，就成為留住人才的法寶。

　　在《財富》雜誌所評出的1998年度美國100家最適宜工作的公司中，有59家公司提供了靈活安排工作時間的福利;有18家提供了工作分擔的福利;有18家提供了通過互聯網在家工作的福利;有25家提供了壓縮工作日的福利，而到了1999年，上述數字分別提高到70、72、87、89家。烏爾裏克說：位於前列的公司說，如果你在這裏工作，你可以自己選擇時間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人。

　　這樣的計畫在安永會計師事務所已經實施一年多了。該公司積極採取措施留住人才，為此甚至設立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監溫蒂·希施貝格說，對所有可靈活掌握工作時間的雇員進行的調查表明，如果沒有這個有利條件，有 65% 的人會跳槽。


J 第十二招：防止關鍵性人才叛逃

　　對一個公司而言，最可怕的不是員工的流失，而是優秀員工投奔到競爭對手的陣營裏去。而如果這個員工又掌握了公司的關鍵技術或者機密的話，那後果簡直就是災難了。特別對於網路企業而言，最有價值的就是知識，而最可怕的就是有人將這些知識帶到了對手那裏。那麼，如何防止這種情況的發生呢?

　　首先，要及時地瞭解員工的思想動態。現在網路技術為企業瞭解員工的思想狀況提供了方便。有一家中等規模的網路公司在宣佈一項具有關鍵意義的提升時，冒名一家很有威望的諮詢公司向每一位元網路公司的員工發了e-mail。信件看起來沒什麼，只是羞答答地要求收信人在回信中粘貼一份個人簡歷。而且，至少有兩個人這樣做了。這說明了什麼呢?大家當然都明白了。而公司一旦發現某人不那麼忠誠，就應該一方面幫助他轉變思想、解決問題，另一方面加強有關防範工作。

　　其次，要有明確的規章制度，比如規定從事關鍵性技術研究的員工在技術有效期內不得為同公司有著利益衝突的企業服務，否則將加以處罰，並簽定明確的合同。這既對有關員工是一種制約，在有的員工經不住對方的糖衣炮彈而叛逃的時候，公司也可以在訴訟中得到賠償。

J 第十三招：用優先購股權證明我愛你

　　現在，越來越多的公司用向員工提供優先購股權的方式留住員工。這一方式的優點是把員工利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起，員工將對公司更加忠心，特別對於網路企業更是如此。缺點是受證券市場的影響大，而且還可能因為公司員工過於關注自己的股票而影響其工作。

　　根據威廉·默塞爾開展的一項研究，到去年為止，在美國 350 家大公司中，有 18% 的公司在廣泛的基礎上為公司雇員提供優先購股權，是 1993 年實施這種政策的公司數量的三倍以上。六年前，德州儀器公司每年有約 15% 的工程師跳槽到競爭對手的公司工作。為尋求對策，公司賦予經理人員權力，對各自部門業績優異者發給優先購股權。到去年為止，主動離職的工程師的比例下降到 7%。其中，今年 36 歲的哈利戴就是得到優先購股權的若干員工中的一位。他是一名開發電腦輔助設計軟體的工程師，14 年前從密歇根大學畢業後就進入設在達拉斯的德州儀器公司工作，而且，他會一直留在該公司。他說：對我來說，在這個時候離開德州儀器公司困難要大得多，沒有任何一家其他公司能夠彌補我從優先購股權上獲得的尚未兌現的收益。德州儀器公司副總裁、負責全球數位資訊處理器業務的經理邁克·黑姆斯說，對於德州儀器公司經理級人員來說，這是一個喜訊。過去，他們總是在許多像哈利戴這樣有經驗的雇員馬上就要真正創出成績時痛失人才。給這些人優先購股權不僅僅可以使公司的力量得以穩固，而且，這也是表示你愛他們的一種方式。

J 第十四招：建立職業年金計畫

　　職業年金計畫又稱為企業補充養老保險計畫，指的是由企業自己建立起來的只向本企業員工提供退休津貼的養老保險計畫。實行職業年金計畫最大的優點在於它不象工資那樣是即期支付的，而是必須要等到員工退休以後才能夠領取;而且它一般對工齡長的員工特別照顧，而那些工作沒幾年就離開公司的人則無權領取這一養老金。同優先認股權相比，它要真實得多：因為這一項資金是獨立於公司業務的即使公司破產了，員工仍然可以領到養老金。所以，職業年金計畫對留住員工具有不可替代的作用。美國A.G愛德華茲[Edwards & Sons / A.G.]公司是位於聖路易斯的一家經紀人公司。公司參加了401計畫，每年從利潤中額外拿出相當於工資3%的資金投保。這個一共有15000名員工左右的公司，至少有3500名員工的養老金帳戶中有著10萬多美元的存款，接近200人超過了100萬美元。這給公司帶來了很好的回報：在《財富》雜誌所確定的1998年度美國最適宜工作的100家公司中，A.G愛德華茲公司名列第18位，自願流失率僅為14%。

J 第十五招：迅速的市場反應能力

　　不管是工資、養老金、優先認股權，還是靈活的工作安排，實際上都表現為勞動力價格，都要遵循價值規律。當市場上勞動力供大於求的時候，即使較低的工資，雇員也能接受;即使很苛刻的雇主，雇員也要忍受。當勞動力供不應求的時候，雇主就必須提供更高的工資和福利，更加友善地對待雇員。現在，在勞動力市場上，網路人才嚴重供不應求，企業必須迅速做出改變。但是，許多企業還沒有認識到這一點，他們仍然對雇員十分苛刻，這也就難怪人才大量流失了。當然，這並不意味著在勞動力市場供大於求的時候，公司可以苛刻地對待員工。因為，員工即使忍受了一時之氣，他們在條件一旦成熟的時候就會溜走的。事實上，有遠見的公司都不會這樣做。但是，在勞動力市場供不應求的時候，公司卻必須迅速採取更優厚的措施來留住人才。

J 第十六招：忠誠靠時間來培養

　　傑克因·庫本是聯邦默高公司的勞動部經理。她已經在這裏工作23年了。她說：工資對我來說當然很重要，但不是我在這裏呆這麼長的時間的主要原因。

　　我感覺我因為自己所做的工作而得到了很好的酬賞，庫本說，但是還有比這更重要的事情。我在這裏工作的幾年的時間裏，我已經樹立了自己的威信，而我確實不想到另外一個地方去從頭做起。我感覺我已經在很多情況下對組織做出了影響並且我也得到了認可。對我來說，這些事情是比金錢更重要的事情。

　　一旦人們的基本需要得到了滿足，錢就不再能發揮人們通常所想像的那樣大的激勵作用。當然，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都希望得到與我們的付出相當的報酬。但是在現實生活中，將金錢作為主要工作動機的人沒有幾個。對大多數人而言，象尊嚴以及你所做的事情是值得的這樣的感覺要遠比金錢重要。因此，忠誠不是你能用錢所能買到的。一個公司不能說：我們在一兩天的時間裏就可以培養出忠誠的員工。或者說：如果我們向他們支付更高的工資，他們將對我們忠誠。要知道，忠誠是靠時間來培養的。

J 第十七招：建立合理化建議制度

　　在瓦拉西斯傳播公司，每一個員工都感覺是公司的一部分，生產主管羅賓·馬克特說。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在很低的水準上。瓦拉西斯傳播公司在1998年登上了全美國最適合工作的100家公司的光榮榜。而完全開放的合理化建議政策是公司取得這樣的成就的關鍵。使人們留在這裏的是我們有著從上到下每一個人的投入都是有價值的這樣一種氣氛，已經在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說,實現這一點的關鍵是每一個人都非常自由而方便地提出他有關公司改革的建議，這對幫助公司成長是很有幫助的。

　　1996年，馬克特因為提出了一項以更加成本節約的方式應對印刷品質問題的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本年度百萬美元思想獎。而這項建議已經為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬美元的額外收入。我感覺真的好極了，公司對我有著足夠的信心，他們聽取我的建議並將它付諸實施。馬克特說。

J 第十八招：沒有許諾的終生雇傭

　　忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠於自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運不可分割地糾纏在一起。這就是為什麼象豐田、土星、聯邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。

　　以豐田為例。一方面，公司文件和經理的談話中不斷地提到終身雇傭。比如團隊成員手冊中就寫到：終身雇傭是我們的目標你和公司共同努力以確保豐田成功的結果。我們相信工作保障是激勵員工積極工作的關鍵。但在事實上，雙方並沒有簽定什麼保證書。例如，在團隊成員手冊中同時清楚地表明瞭現在實際上在所有的公司都可以發現的就業自願的條款。手冊中寫到：所有員工同豐田的勞動關係是基於就業自願原則的。這意味著無論是豐田還是公司雇員，在任何時候，因為任何理由都可以炒對方的魷魚。但是豐田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個雇員所說的：他們總是說永遠不會將我們解雇的。即使不景氣的時候，我們也將被留在這裏，和公司一起度過難關。

　　這種自信也許不是盲目的。費用高昂的以價值為基礎的雇傭和強化訓練、授權以及對雇員社會化本身就表明公司有意將他們長期地留在公司內。另外，美國豐田公司的總裁還公開表示，在公司困難的時候，公司不會裁員，而是將勞動力重新配置。豐田還沒有到非調整不可的時候，但是，我們要未雨綢繆。我們將利用這個機會來進一步培訓我們的團隊成員我們這樣稱呼我們的員工。團隊成員將利用這個機會來繼續提高，而這是他們在繁忙的工作崗位上做不到的。

J 第十九招：建立獨特的企業文化

　　適宜工作的公司有很多諮詢專家包儒客說，但是最好的公司是別具一格的組織。就象在市場上的商標一樣，它傳達給我們的資訊必須是：我們代表了其他人沒有代表的東西，我們是特別的，我們是珍貴的。來自矽谷的諮詢專家喬治·