目標管理源于美國管理專家杜拉克，他在1954年出版的《管理的實踐》一書中,首先提出了〝目標管理和自我控制的主張〞，他認為〝企業的目的和任務必須轉化為目標，企業如果沒有總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產和管理活動，則企業規模越大，人員越多，發生內耗和浪費的可能性就越大〞。概括來說也就是應該讓企業的管理人員和員工親自參加工作目標的制訂，並在工作中實行〝自我控制〞以努力完成工作目標。如果缺乏目標，根本就無從管理，所以，管理者必須要先進行〝目標設定〞，才能進行〝有效管理〞和〝目標管理〞。但是，如果要實現〝目標管理〞，就必須要有〝自我控制〞，〝自我控制〞意味著更強烈的工作動機。

什麼是目標呢？目標不是命運，它是方向；目標不是命令，它是承諾；目標不是要決定未來，它們是要動員企業的資源，創造未來。設定工作目標的時候可以運用SMART原則。該原則是在工作目標設定中，S是specific：意思是設定績效考核目標的時候，一定要具體，不可以是抽象模糊的；M是measurable：就是目標要可衡量，要量化；A是attainable；即設定的目標要高，要有挑戰性，但是，一定要是可達成可實踐的。R是relevant：設定的目標要和該崗位的工作職責相關聯，而且是上下都要有共識的。T是time bounding：對設定的目標，要在規定什麼時間內達成。制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，你就必須學習並掌握SMART原則。

那麼我們要如何制定一個好的工作目標呢？建議你可以按照以下七個步驟來制定工作目標： 

l第一步，依照公司的年度計劃來理解公司的整體目標。

l第二步，制定符合SMART原則的目標。

l第三步，檢驗目標是否與上司目標認知一致並且吻合公司整體目標大方向。

　　一般的管理者都知道這前三個設定工作目標的步驟，但這只是設定工作目標的基本步驟，後面的四個步驟是達成目標成敗的重要的步驟。

l第四步，確認可能碰到的問題以及完成目標所需要的資源與條件。

　　當上司與我們確定部門目標的時候，作為一個部門的管理者，應該提出完成這些目標，我會遇到哪些困難？為解決這些困難，需要哪些資源和條件？以及要提前做那些前期的準備工作。

　　目標管理就是設定目標，關注結果。但每一個目標的實現都要有一個過程，需要很多資源和條件的配合，所以談目標，一定要談相對襯的資源與條件。什麼樣的條件達成什麼樣的目標，如果事先不約束條件，大家來談這個目標根本就沒有意義了。

l第五步，列出實現目標所需要的技能和授權。

　　現在很多管理者在定目標的時候，只管描繪美好的結果，而不考慮人的能力能不能達到。在市場競爭激烈的情況下，有可能保持原來200萬的能力都需要有很大的提高，更別說去增加目標了。如果目標是400萬，怎麼辦呢？它需要的人力以及人員能力與200萬的目標是不一樣的。

　　另外，授權也非常重要。目標管理有一個很重要的特點，就是設定目標，關注結果。如果你不授權，事事都等上層管理者的指示，那就不叫目標管理了。

l第六步，制定目標的時候，一定要和相關部門提前溝通。

有個公司想開拓中國市場，設立了一個中國市場管理中心並轄六個地區中心，任務是完成3000萬的銷售額，這是公司給定的目標。然而，都到年中了，六個地區中心，才到了四個經理，還有很多的業務人員和銷售人員都沒到。這個事情應該說是人力資源部的責任，但人力資源部的經理一句話就擋回去了：我們確實想把事情做好，但我們只有三個人，老闆不同意增加人力，我們已經盡全力了！

問題就出在這兒，我們事先是設定了目標，但我們沒有考慮到人力資源部的人手不足。所以，在這裏我們必須強調一個內部客戶的概念。要解決這個問題，就要在制定目標的時候，通過目標對話的方式，使大家瞭解跨部門互相的需求，關鍵是要雙方互相溝通協調並把有相互關聯的目標資源條件以及該有的責任整合起來。所以企業應該把年底制定目標的會議，變成一個整合跨部門目標資源條件以及責任的會議。

l第七步，防止目標滯留在中層未往下分解。

　　公司把年度計畫中的年度目標往下分解的時候，要嚴肅對待的，要用正式開會的模式往下去佈置。但問題是，很多經營者以為把目標分解到部門就完事了。而中層管理者則通常是把目標領回來之後，不再往下分解。為什麼中層不願意往下分解目標呢？

　　1. 有些人認為沒有必要分解，每週照例會給下面的人佈置工作就好了。

　　2. 或認為基層的人素質比較低，不適宜做目標管理。他老覺得很多人能力不行，讓這些人對結果負責，到時候做得一蹋糊塗，還要自己來收拾爛攤子。

　　這裏要澄清幾個問題─

　　(1).確實有一些工作不宜進行目標分解。企業裏確實有一些重複性的、事務性的工作是不必進行目標分解的，如打字員就是每天按上級指令把工作依標準完成。

(2).遵循80／20法則。目標管理要抓重點，就是抓能給我們帶來80％價值的那個20％的工作，做取捨。

　　(3).管理方式有問題，一般管理者習慣直接指揮命令。企業裏任務重，經理們個個忙翻天，每天像打仗一樣給下屬分配任務，最常見的就是，某某某你明天去見哪個客戶，甚至告訴他去拜訪的時候，什麼該說…什麼一定不能說…！一般的管理者最擅長的就是指揮、下命令、批評、指責下屬，這種管理並不適合目標管理。

　　(4).員工的素質並非想像中那麼差。老總和經理們為什麼會感到沒辦法授權呢？總覺得下面的人不行，所以不授權、不給機會、不安排訓練，事實上，很多員工並不是真的能力差，而是沒有足夠鍛煉的機會和展現的舞臺。

    所以，設定工作目標是一個從上到下橫跨部門的整體企業的工程，必須每一位企業經營者與管理者以及全體員工都認同並且動員起來，這樣設定的目標才能產生效果。如果，再把目標達成的結果跟績效考評掛勾，做到論功行賞的話，那麼，目標的執行力以及人員完成工作目標的動機就會更大了！

                本文作者：太陽國際管理顧問股份有限公司 總經理 陳振平