美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）對激勵的定義是：「一切內心要爭取的條件、希望、願望、動力都構成了對人的激勵。——它是人類活動的一種內心狀態」。在企業的管理活動中，對員工激勵的目的是為了調動員工工作的主觀能動性和生產的積極性，激發出員工的創造力和執行力，從而提高公司的勞動生產率和工作效率。

要達到激勵的目的，建立企業的激勵機制是最主要的管理方法。而激勵的核心就是“人的滿足感”。人的滿足感有〝精神〞和〝物質〞二個方面的要求。

   　　李小姐數月前被派往外地任分公司銷售經理，薪水也增加了。可是，最近她工作不但沒有熱情，甚至還打算辭職。原來，她的上司對她大老遠來到這裏工作頗不放心，認為她年輕、人生地不熟，擔心她做不好工作，總是安排一些很簡單的工作，並且在李小姐工作時也經常干預。李小姐的工作能力和自尊心均較強，習慣獨立思考問題、解決問題，取得不俗的業績，也正因為如此，她得以在原部門脫穎而出。然而來到了這個新崗位，上司卻當她是新人。面對上司的不信任和頻繁干預，她非常不習慣，並逐漸導致不滿，工作也提不起勁來。
　　顯然，李小姐的上司在管理上出了問題，未能做好激勵下屬的工作。說到激勵，很多人會想到晉級、加薪，但李小姐的案例卻說明，僅靠晉級、加薪並不一定能有效激勵員工，作為管理者，還必須掌握其他激勵方法，尤其是那些無薪的〝精神〞激勵，更能體現出管理者的「領導能力」和「企業管理水平」。
　　這裏涉及重視員工精神待遇的問題。員工的待遇包含〝物質待遇〞和〝精神待遇〞兩個部分，員工除了有諸如薪水、獎金、津貼、福利和股票期權等物質待遇的需求以外，還有工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等精神待遇的需求。不過，由於精神待遇屬於隱性的特點，所以，它常常容易被管理者所忽略。在談到待遇時，管理者往往傾向於注重物質待遇，而員工的精神待遇則常常被忽略。但精神待遇是人的一種本能的心理需求，它不會因為這種忽略而消失。
　　因此，公司管理者只有明白精神待遇滿足感的重要意義，才能全面把握員工的需求。管理者可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度，譬如賦予員工管理和控制自己工作自由的權利，也可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。

每年不少企業都有優秀人才選擇離開。優秀人才為什麼要離開？除對薪資待遇不滿意和對所承擔的工作缺乏興趣外，對公司的目標缺乏認同、對管理方式不滿、缺乏個人成就感也是相當重要的因素。

一、薪酬激勵是所有企業對員工最主要和普遍的激勵手段和方法

    目前許多企業在分配制度上都跟不上市場趨勢和不夠科學，主要是對“按勞分配”績效評估體系的缺失或失真。大部分公司沒有績效評估體系和考核制度，或者有制度無法執行或不執行。由於薪酬系統的變革可能直接導至企業人工成本的變化，大多數企業管理層並不熱衷於這種變革和改進。從總體管理流程來看，薪酬管理屬於企業人力資源管理的一個重要環節，特別是在企業最底層的員工，薪酬的激勵作用對於他們可以說是工作熱情來源的最大動力，也是企業工作效率提高的最大動力。

1、浮動工資制

    實行與績效掛鈎的浮動工資制，並同時建立合理的激勵約束機制。對於作業層，可採用按月考核，根據每一個員工（或班組）完成指標情況，發放薪酬。業務行政支持單位則建議跟公司的實質當月業績好壞掛鈎，這樣業務行政支持單位才會產生與業務團隊榮辱與共的共同體的激勵作用。這種按月考核的浮動工資制度，僅適合於作業層及業務支持單位的員工進行考核和評估。並不適合於管理層，管理層的績效評估制度則應按年度來考核。如目前流行的年薪制度，管理層的薪酬收入與年度考核指標掛鈎。

2、級別加效益工資制度

    目前大多數企業還是實行級別加效益工資制度，級別工資屬於固定工資部分；而對於員工來說，除了級別工資外，還有效益工資（也稱獎金或其他費用等）。一些企業，級別工資一般是固定不變的，而且往往幾年都不調整，從而使得薪酬激勵機制失去了活力，工資也就成了“大鍋飯(齊頭式的平等)”的代名詞。級別工資主要是為了保證有技術有經驗的員工能得到一定的利益保障而實行的，員工的技術、經驗和工齡等因素是組成工資級別的主要元素，這種制度為企業能保留住主要技術和生產骨幹，為企業人力資源能夠相對穩定作出了一定的貢獻。但是，這種級別如果總是一成不變的話，不實行動態管理，就會使得薪酬制度變成一潭死水而沒有活力。所以，所有員工的級別，除了考慮到員工的技術水準、工作經驗和實際工齡外，還應加入“員工能力預期（潛力）指數”，對有能力預期或有潛力、有發展前途的員工，給予超前的級別代遇(特別津貼)。這樣的年度考核評估就可以激發員工自我提升的和要求進步的積極性。

二、建立科學的人才培養和選拔制度

    企業員工是不是滿意，除了薪酬外，最主要的就是升職機遇了。現在許多企業都沒有一套完整的人才培養和選拔機制，對人才的培養也沒有系統的計畫，不願投入相應的資源。在選拔人才或升職時都是根據管理者個人的喜惡來決定。這種沒有經過長期考核和培養的人才，很難能夠得到高素質的有用之才。由於沒有明確的用人機制，從而使得企業中許多有能力或潛力的人也沒有了奮鬥的目標，尤其是〝約聘〞人員。

三、榮譽感的給予

    企業應該隨時給予哪些在工作中表現突出的員工相適應的榮譽。表場和獎勵的機制應該是系統性和永久性的。在企業管理中作為一項制度來建立和執行。同時，“獎勵制度”應該和企業的“處罰制度”一起來執行，約束機制和獎勵機制不可分割的部分，這樣才能更有效地體現出〝論功行賞〞好和壞的分別。

四、人性化管理是建立和諧的企業文化的關鍵

    許多管理者崇尚“強勢管理”模式，強勢管理，並不是不好，有時還特別需要樣的人才。但是，如今的一些企業當中，對“強勢管理”的理解已經變樣了，特別是一些國有企業或國有改制企業，有的管理者在管理上，已經超出了“管理”的範疇，走到了對人身進行報復和惡意打擊的程度。使得許多員工產生出“黑色”的心理狀態，企業文化已達到扭曲或者是醜陋的程度。

    所以，企業應該崇尚人性化的管理，而人性化管理是建立和諧的企業文化的關鍵。組織應該營造出一個良好的管理環境和工作環境，這是所有員工最盼望和事情。組織管理者應根據人的性格和文化素質進行管理，處處體現出關心員工，關心下屬；員工同樣關心主管，關心企業，體現出人性的和諧，以充分調動人的主觀能動性為企業創造財富，提高勞動的效率和品質。