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| 2010/02/10 22:06:37瀏覽996｜回應0｜推薦1 | |
這個系統化的流程，是筆者根據文獻探討與個人的心得所提出的，其目的是想為知識創造活動提供一個指引，希望能藉此來提高知識創造活動的成效。這個系統化流程包含五個階段，分別是：
專案指導遠景 專案指導遠景的內容，至少必須包含三個要項：一、專案對公司的預期貢獻；例如，開發新的市場等；二、專案對核心能力的預期貢獻；例如，養成新的核心能力；三、明確地描繪出專案的具體方向感，以作為專案成員日常作業活動的決策基礎。 筆者認為，專案指導遠景最常發揮的功用，應當是「警惕功用」；因為人是個容易遺忘與放鬆自己的生物，而專案指導遠景則可三不五時地提醒專案成員，其所從事的作業活動不可偏離目標的常軌，以及對專案必須保持應有的使命感與責任感。 隱喻、類比與原型製作 透過隱喻，可以激發專案成員做天馬行空式的發想，藉以網羅各式各樣的觀念與想法，不論這些發想有多麼瘋狂，都將它們網羅入袋；透過類比，可促使專案成員對其網羅而得的各種發想，進行初步的推理與分析，藉以釐清各種發想之間的衝突與矛盾之處。 隱喻到類比的過程，非常類似漁夫以網捕魚的過程 ── 撒網、收網，撒網、收網，……；據此對照，隱喻就是漁夫的撒網動作，把魚網盡可能地張到最大，以極大化魚獲量與種類別 (發散的過程)；而類比就是漁夫的收網動作，把漁網的出口封縮後撈上來，之後則將小魚或沒有經濟價值的魚類放生，留下有經濟價值的魚類 (去蕪存菁的收斂過程)。漁夫把捕到的魚貨拿到魚市場販售，而售出的魚貨，則被買主拿來做加工處理，以提高其經濟價值；例如製成魚丸、魚鬆、魚乾等等；這加工處理的過程，則可對照於隱喻與類比之後的「原型製作」。因此，隱喻、類比與原型製作，這三階段的流程，是一個來來回回、發散與收斂相互交織的流程；例如，當專案處於原型製作階段，若透過 After Action Review 後發現，觀念與創意的種類不夠多樣化時，則可回到隱喻階段，再做另一輪的發散思考，抑或發現原型製作所使用的觀念與創意，彼此之間仍有未釐清的衝突與矛盾，則可回到類比階段，再做另一輪的收斂思考。 就宏觀的角度而言，這三階段的流程，必須是一個由發散到收斂的過程，也就是說最後一定得收斂，否則就無法凝聚共識，來完成最終的原型。此外，這個三階段的流程，前半段是知識創造活動居多 (發散)，後半段則是能耐積蓄活動居多 (收斂、動手製作原型)，而「跨領域的學習」與「接觸多元文化與價值觀」，則特別有助於發散的思考活動，所以筆者將這兩種方法比擬為此三階段流程的必要養分，故於圖7-4-1 中的交織流程上方，劃上一個澆水器，表示當專案成員處於這三階段的交織流程時，要時常地為自己灌溉這兩種養分。 原型的製作，是身、心、靈三者合一的過程，不但要動腦思考，也要動手思考，在手腦並用的過程中，去調和與縮短理論與實作之間的落差，而組織與專案成員的能耐，就在原型製作的過程中，逐漸地積蓄在專案成員的身、心、靈三者當中。 專案回顧 沒有專案回顧，就無法以過去的經驗為師；而不記得過去的人，勢必重蹈覆轍。由 MIT (麻省理工學院) 的組織學習中心所提出的「學習歷史」，就非常適合作為專案回顧的執行工具，專案成員要記得善加利用這項工具。 |
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