「領導」與「控制」
經濟日報副刊管理92.10.11

前陣子遇到過去服務過的公司同事小陳，看他垂頭喪氣的樣子一定有一些心事，不過以他的個性與才幹，能難倒他的事也許有一定的嚴重性。

最近為公司的事的確讓年輕氣盛的小陳，難掩心中的憤氣，說他公司最近空降了一個總經理特別助理，搞的全公司上下烏煙瘴氣，但總經理竟然不聞不問，任憑這位剛到任的特別助理，提出一些績效改革方案，但是這些績效改革方案竟然未和小陳這些公司的中階主管商談便自行發佈。這種情況使得中階主管兩面不是人，一則要解決與安撫所屬員工的抗拒，一則又要執行公司新成立的方案，而偏偏又覺得這個方案根本不可行。

原來事實上是小陳公司的總經理在面對屢次的主管人事更迭之後，決心強化公司領導階層的控制能力，一下子高薪聘用了好幾個高層主管，並在董事會宣示要強化公司的領導核心，且提出強而有力的願景，並強化公司的控制程序。然而此舉讓公司的中階主管覺得不是滋味，因為來了幾個外行領導內行的高階主管，並無法讓公司的經營績效提升有效提升，員工們普遍覺得這個特助的功能只是企業員工的監督者，私底下給了個「政戰部主任」的封號。

在管理學上，管理有四種功能，指的是「計畫」、「領導」、「組織」與「控制」，四個個體之間彼此互相影響，而「控制」居於四項要素的核心，該項功能整個管理程序的核心。

「領導」與「控制」在管理上所代表的功能不同，而且定義是完全不同的。根據費得勒(Fred. E. Fiedler)對於領導者的定義是：「領導者是團體中被委派指揮及完成統合工作的人」。但對於「控制」而言，根據許士軍教授的看法是：「影響經理人員及員工背後的行為動機和努力方向，使他們能自然地朝著整體策略目標的境界努力。」

控制本身對於管理意涵上，絕非是用來限制或者約束員工的行為，這種控制定義是一種單向的程序，以權威或者命令或者壓力的方式，促使一個人或一個組織聽命於另一個人或者組織。在這種解釋定義之下所產生的管理行為，是強勢與弱勢、強者與弱者的對比，一旦失控，很容易讓組織崩潰。

根據美國俄亥俄州立大學的研究分析指出，領導者必須去瞭解本身的行為是否足以影響部屬的滿足感和績效，界定部屬的工作，並且達成企業組織預定的目標。除此之外，領導者必須去關心和體恤部屬，尊重他們的意見，彼此互動互信。

這次小陳的公司對於控制的定義，選擇的是後者，使得控制的功能凌越於其他三項管理功能。由強化內控的方向上，訂立許多計畫方式，並實施組織變革，並以控制來替代領導，組織的管理者變成控制者，在一次的操作失當上，讓公司整個核心部門總辭以示抗議。因此可以發現，若將控制的定義至於後者，對企業管理本身而言，將帶來相當大的危機，而這種危機肇生對於控制的解釋與定義失當。

為避免這種情況發生，必須重新定義領導與控制，回歸管理的本質，才能避免管理危機發生。哈佛商學院約翰‧科特(John P. Kotter)教授提到，一家企業要解決複雜的情況，首先必須透過編列預算和擬定計畫。而領導組織進行改革，則是要設定企業未來方針，發展企業願景。這其中，管理上的作法是透過成立組織來發展達成計畫的能力，而領導者必須能夠整合這些組織的人員，使其努力達成既定企業目標。最後，管理才透過控制與解決問題，以確保計畫的完成，領導者必須透過激發與啟發的方式，帶動整個組織來達成既定的願景目標。

鍾文榮