從把工會拿回到工人自己的手中，到與公司簽訂團體協約【註1】，這工會以近4年半的時間完成，時程來到1994年，工會進入承平時期，與公司管理階層建立起協商溝通的機制，會員的勞動條件均已逐一回歸勞動法令之規定，每三年簽訂、修改一次團體協約；此後的幾年裡，該工會派員四處參與台灣各地之工廠關廠抗爭、勞動法令修惡、工會友會勞資爭議之抗爭、勞團舉辦的五一、秋鬥遊行等活動，紮實了工會自身的實力，惟獨遺憾的是，工頭曾嘗試與當地同行業之醃雞工會聯誼，期盼提供他們自身的經驗，作為他們改造成自主性工會的參考，卻不得其門而入。

        照說，同行業工會連帶(團結)之重要性，更甚於其它不同行業工會之聯合，台灣現行法令(工會法)規定有同業工會聯合會，例如，菸酒製造業工會聯合會、大眾傳播業工會聯合會、倉儲運輸業工會聯合會等等，同業工會聯合之重要性在於，同一個行業勞工的勞動條件相近，可做為爭取勞動條件改善之最佳參考依據，更進一步的是，若聯手進行同行業的罷工，可時使社會同一條生產線停擺，其所能發揮的效力就有如國外的罷工情形，都能使資方或政府讓步。

        但這工會在參與台灣各體制內、外活動的過程中，一直未能將該地區幾家同業工會改造並聯合起來，在團結權縱向深化的部份未能得滿分，是該工頭最感遺憾之事。

        工會承平時期僅維持了九年，於2003年的4月中旬，公司以營運不如預期之由，與工會交涉減薪，交涉仍在進行中，公司於同年5月發薪日即片面減薪50%，勞資雙方隨即停止交涉協商，工頭立即召開理監事會，由理監事們一面蒐集會員之情緒反應，另方面研討罷工之可行性，同年的7月工會號召全體會員對公司進行了一天警告性的罷工，但公司內部高層似乎仍未取得共識，減薪動作並未因此改善，至10月中旬，這工頭召集會員大會並邀請各方勞團、工會友會出席，共商公司片面減薪之因應策略，會中通過採大會無限期延會之模式達到罷工之目的，並自大會當日起即展開行動，直至公司作出改善的回應為止。

        罷工在國外已司空見慣，不足大驚小怪，但，在台灣自1988年起至1993年止的幾起震撼社會的罷工事件，如：桃園客運工會罷工、苗栗客運工會罷工、豐原客運工會罷工、遠東化纖工會罷工、基隆客運工會罷工等，最終都落得工會幹部陣亡而離職，此後的工會也成為了資方工會或成為花瓶工會。這工頭也參予了其中幾起的罷工事件，了解到罷工的嚴肅性；在台灣，一直以來，罷工權是工會與資方協商談判的唯一武器，也是工會的最後籌碼，不到最後絕不輕易使用，除非，工會與工會之間的緊密連帶已建立起來，可形成如國外工會同情性罷工的氣勢，否則，單一工會的罷工，至2003年10月止，結局都是以挫敗收場。

        2003年10月，這工會已通過了〝停止提供勞務〞的罷工決議，顯然減薪50%已讓該工會的會員均難以生活度日了，工頭心裡明白，此次的罷工行動勢必崎嶇難行，尤其是在台灣的工會運動已日趨式微之際【註2】，但，無論如何，理監事會必須執行工會大會的決議，工頭與幹部們帶頭著手進行罷工的各項工作，首先，宣佈會員此後不用打卡出勤，而是每天早上8點來到會議地點集合簽到開會，至下午5點會議結束簽退後回家，不能出席的會員必須向工會請假，並安排晚上輪值人員，每日會員出席率平均高達91%，由於會員堅定的支持、勞工團體的聲援、學生團體的支援等，工會幹部有了支撐力，罷工一直進行到第21天，公司宣佈妥協，同意恢復原有薪資，會員們焦慮疲憊的面容終於露出了笑容。

        21天裡沒上工，每天早上在集結現場坐著聽自己的工會幹部、聲援的工會幹部、勞工團體、學生團體報告、分析戰況進度並研擬策略，或發表自身的想法與看法，時而至地方主管機關、議會、勞委會、總統府陳情，或至總公司、董事長宅抗議，或包圍公司營運廠所或遊街控訴公司之不義行為予市民了解，這樣的罷工行動，似乎比每天出勤上工還令大家感覺疲憊，只因已被養成了每日上工、下工的慣性，那才是大家既熟悉也已適應的生活方式，再者，罷工的結果是否能夠達到訴求目的，都令大家感到焦慮，於是當資方宣布讓步的那一霎那，幹部及會員們露出的是疲憊的笑容，可說是大家終於放下心中那塊焦慮的石頭，終於可恢復原有的生活模式了。

        2003年11月，這工會是台灣解嚴以來，經過21天的罷工，取得勝利且未倒下的第一個工會，在取得工會執政權的13年裡，逐一行使了工會三權的第一個自主性工會，在號稱為工運沙漠的台灣中部誕生了‧‧‧(欲知後續如何，且待下回分曉)