開車途中廣播傳來柯文哲醫師受訪，他說：現在醫療體系太過強調專科、次專科、次次專科，許多醫師只「看器官」，而不會「看病人」。

2005 年Bill Sullivan 出任 Agilent Technologies 執行長 ，也面臨同樣的問題，「內部多的是各方面的專家，卻欠缺一般管理人才。」【《決勝人才力》第170頁】他採取以下的作法：

• 將公司從職能型結構改造為分散管理，讓主管為培養人才負起責任。
• 培養領導者權衡取捨的能力，懂得取捨相互衝突的業務需求。（172頁）
• 加入「願意押注創新與冒險」項目，以評估領導績效。
• 創造讓員工暢所欲言的環境，讓他們覺得可以自由議論主管的優缺點。（176頁）
• 領導人親自接觸低他兩級、對現職不滿的員工，密切關心其事業發展。（178頁）
• 考核時借重Jack Welch 在奇異公司使用的「績效矩陣」，橫軸為績效、縱軸為價值觀。（183頁）
• 建立校園招聘制度，確保組織有足夠的新血，免得員工同時老化。（185頁）
• 建立能演出各種劇目的「雜團」，而不是匯集世界級「專家」，定下適當比率的輪調、調職目標。（188頁）
• 引進蘇格拉底式問答法，引導員工思考。
• 問員工：你是想靠個人才智做出貢獻，繼續當團隊裡最聰明的人？或是想透過其他人發揮自己的能力，以擴大自己的影響力，進而讓自己更上一層樓？（191頁）