作家
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| 2023/12/08 20:15:48瀏覽283｜回應0｜推薦0 | |
盧明光董事長由經營企業應具備的條件說起，企業要誠實繳稅、照顧員工，企業要要獲利才能成長，更重要的是要具備不同的能力，特別是創新的技術和卓越的經營模式。
除了研發之外，企業對於競爭力及繼續成長來說，併購是件好的方式，企業併購需要具有野心、企圖心加上好的經營能力。可以不用挖角，而是用併購的方式來達到目標。
跨國併購需先了解他們國家的國情及當地文化，美國裁撤員工最容易，只要給兩星期的遣散費；日本不可以隨便辭掉員工，除非是他們自己要離職，希望日本的員工能夠走出辦公室這樣才健康；在丹麥來說，在耶誕節前夕給他們1~2千元美金的獎金員工就高興不已。但相對的10%的紅利對日本的員工可能就不要；在越文明的國家做併購投資管理越容易，但要注意稅率的問題，最不容易做的是在共產國家。
對被併購公司的高階主管會被裁撤，基層員工都用當地人。建立好的獎酬制度，除了董事長、總經理不分紅外，其他員工都可以分紅，建立員工的信任，加上時機輔助下，公司很快就轉虧為盈。併購後再與台灣合作，做研發和採購，在採購部門來說大都是用女性，因為女性較能夠配合且守時，也不太喝酒和應酬，較能達到公司要求的目標。
盧董事長在四個併購介紹案例中，均先需把該公司的歷史和所有相關資料都了解，也就是做好DD Due Diligence，並說明為何去併購，而且分析他的原因，了解市場的動向。併購就跟買房子一樣，錢不一定要準備夠才併購，可先向銀行借貸，就像不要笨到存夠錢才買房子一樣的道理。
盧董事長所提的例子大都是水平式合併 (指同產業中兩家從事相同業務公司的)，此種方式的好處除了可形成生產上規模經濟，亦可藉增加市場占有率。即使非同產業的案子，併購前也要有個「標竿」的比較，併購不只是在玩金錢的遊戲而是要懂這個企業，併購後再研發、製造、整合，以台灣為中心做為營運總部，並非一廂情願而是做好DD，問不懂的(有要澄清的問題)。當他的技術不是第一的時候，他不會去做第一的工作，你就應該量力而為。善戰者是把什麼都準備好(如錢，財務報表要深入了解，做好充足的計畫，和可信任的幕僚團隊)，等的是時間的到來。企業的領導者要懂得尊重員工、善用部屬，就能很好管理能力。懂得先整合內部及外部資源，策略+決心+執行力也是非常重要的。
這次演講的收穫非常豐碩，經由盧董事長滔滔不絕的口中，闡述許許多多的數字與歷史的印記，時間上亦掌握精準，真的很難相信是一位以白髮蒼蒼的長者所帶給我們的，許教授也分享這連續六年來的感想：聽盧董事長說併購看似很容易，但是要藝高人膽大，等待時機，且董事長每年都在精進。盧董事長他帶給我的不單是增長對企業併購的了解，也看見一位領導者的風範，一個好的領導者會運用他的影響力挑戰並改革既有的規則，專注於願景，懂得冒險，時常鼓勵員工跳出框架思考以激發團隊的創意。
【聲明】《企業經營典範》學員心得報告，林財丁教授修改後擇優PO文本社團，尚未經演講者審閱。
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