朱總裁認爲台灣對於企業發展是友善公平的，不像日本韓國，扶植大企業對中小企業並不夠友善。1989年友嘉在工具機排名後段(營收100萬)，麗偉為第一大(營收20億)，朱總裁立志10年要成為台灣第一大，他僅用了8年時間追過麗偉，第10年併購麗偉成為友嘉之子公司。後續更採用全球布局策略，陸續併購各地的公司，目前全球有94家公司。友嘉站穩台灣後的發展階段：

1. 中國發展階段：本土化策略為，從貿易起家，先有市場再做製造，不透過代理商，在各地設立銷售維修服務據點，有100多個地點。優點為第一線了解客戶需求，缺點是成本相對很高。落實本土化，只有董事長、廠長及技術服務經理為台幹，其他都是善用當地人才。創立杭州友嘉機電學院，貫徹人才培育。
2. 海外併購階段：主要是以合資方式，歐美日最久的工具機都已成為友嘉集團的公司，從1999年開始併購海外企業，海內外共收購了49家工具機業業，27家其他產業，17家國際合資。
3. 持續創新發展：綠能產業、特斯拉、航太。

【併購管理三階段】

大企業善用併購取得資源，但切忌為了買公司而併購，應衡量投入與產出。

• 《投前評估》尋求顧問公司協助，估值計算、整體綜效評估、團隊默契。
• 《投中鑑價》有形部分如PE倍數、EBITA倍數、五年現金流與淨值估算；無形部分，影響更大。另需評估技術輸出限制、工會關係與當地法規、法律糾紛與當地法規等。
• 《投後管理》以人為本：文化融合、用人本土化、培養認同感、企業向心力。會給原來的人員兩年時間，若真的不適合，再從當地找人，或晉升原下屬。稽核內控，定期檢視組織、人事、行政、財務、重大事項、投資、業務、生產、服務、技術等。資源整合：採購優勢、研發互補、客戶共享；服務支援、品牌加值；供應鏈垂直整合、生態圈完善。顯性目標：損益管理、周轉率：總資產周轉率、存貨周轉率、應收帳款週轉率等評估；隱性目標若是良好，會顯現在顯性指標中。

【併購案例分享】

• 《日本   SNK》淨值、綜效併購前後損益，2015→2017，營收下降、獲利提高。(1) 強化市占率，從百貨公司變成專賣店，模具加工與飛機特定領域要爭第一，其他部份放掉。(2) 提升業務面，業務技術成為一體，展開實現客戶價值最大化。(3) 降低成本，徹底進行浪費的排除、加強作業的效率化。
• 《台灣麗偉 LEADWELL》收購前兩年嚴重虧損11.5億元。綜效評估：品牌價值3.1億、通路客戶 代理商 4.6億、110位員工價值   3.3億元，合計11億元。併購前後損益 1999、2000虧損，2001後開始獲利：(1) 產值提升：每人260萬元提升到1400萬元；(2) 費用縮減約60%，大幅降低；(3) 收款條件控管趨於嚴謹；(4) 降低並控管存貨庫存；(5) 人力縮編   250→125人；(6) 材料成本下降8%；(7) 淨利率從   -58% → 12%。友嘉未派駐任何人進駐，完全由原團隊經營，員工原欠薪皆還，股東淨值大幅增加，供應商貨款都取得，銀行本金利息皆得到，國家18億稅款、代理商負債全清償，國際形象上升。
• 《瑞士   Pfiffner》導入效益：加工時間、設備數量、使用刀具數量、操作人員、佔地空間、檢驗人員都提升，首年就轉虧為盈。
• 《日翔軟板科技》不盲目擴張，全員投入、全廠一命，專注改善，注重承諾、使命必達。
• 《友迦工業》獲世界第一品牌瑞典SKF，參與部分特別股之股份經營與技術合作；總裁親自拜訪全球前十大軸承公司，帶起品牌效應。四期改善計畫：(1) 增加產能、提升效益、降低成本。(2) 改善環境、設備、品質及工作方法。(3) 改造廠房、美化環境、提高生活素質。(4) 增建辦公室、倉庫增建、鑄造廠改建、消防水電、附屬工程全面革新。

【結語】

朱總裁認為危機不僅是轉機，更要創造契機。在做併購時，要將心比心為別人創造成就，心有多大舞台就有多大。要善用當地及既有團隊，善盡企業社會責任，永續發展無止盡。領導人更要以身作則，照顧員工家庭、盡社會責任、照顧供應鏈與客戶，才能創造永續企業。