作家
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| 2023/11/29 09:41:46瀏覽243｜回應0｜推薦0 | |
杜董事長在巨大1972創立時就是創始股東之一，淡江大學英國文學系畢業，投身自行車產業從頭學起。隨著巨大集團一路成長到市值達千億，五十年來挑戰不斷，建立國際性的品牌，也曾經歷多次的轉型變革，杜董事長分析這些大部分都是碰到的問題挑戰，必須有所改變，不然就無法繼續存活的不得不有所為。
杜董事長分享，每一次的轉型都是Evolution，比較貼近「進化」，把許多從核心競爭力Core Competency延伸出來的Add on附加價值，而不是近乎於革命的Revolution，整個集團無十年來不斷的變革進化之下，最終成為現今的樣貌。
【巨大集團生於憂患及沿革】
1972年10月創業於台中海線鄉下的大甲，創業時資本而為新台幣400萬，當花完創業資本將工廠建設完成時就遇到了國際的石油危機，整個腳踏車需求的熱潮也急速降溫。在一開始就沒了主要國外採購的商機下，更要面對當時國際市場上，普遍對台灣腳踏車的品質不良的觀感。當時在國際外包，要求就是台灣的代工廠商價格低廉下，自然品質上就有所不逮。在當時70年代的日本腳踏車店，甚至會拒絕維修來自台灣製造的腳踏車。巨大集團創業時期的主要業務為OEM代工，在和美國大廠Schwinn合作代工下，引進日本豐田式製造TPM的精實管理，並且堅持高品質的承諾下，進而成為美國自行車大廠Schwinn的主要供應商，在當時低迷的市場及台灣製造的負面形象下，不斷的拚搏殺出一條血。
【品牌的天時、地利、人和 無可複製】
捷安特Giant這個品牌的最初期，是因為美國Schwinn需要引進較有成本競爭力，全車代工的車型來在市場上基本入門款的低價市場近爭。考慮品牌區隔下採用捷安特Giant這個由巨大集團將整車代工的產品。在捷安特獨立於美國銷售之前，捷安特Giant這個品牌已經在Schwinn的通路下在美國行銷數年，杜董事長分享到，其實品牌之路真的非常的不容易，捷安特Giant在這樣的前提之下，後來品牌在美國的分公司，還是堅持了20年之久的虧損後才終於轉虧為盈。
歐洲的分公司則占了一些天時地利及人和，當時歐洲的合作經銷商，看見捷安特這個自有品牌在美國市場的行銷，品質及價值考量下，主動提出希望能夠和巨大在歐洲成立合資公司來行銷Giant品牌。而當時歐洲有許多強大的自行車製造商，捷安特的公路車並沒有特別的品牌優勢，但是隨著1980s年代的登山車Mountain Bike的流行，而原來歐洲的自行車製造商沒有相對應產品線下，歐洲捷安特在短短數年間就站穩腳步開始穩定獲利。杜董謙虛提到品牌可以成功真的很幸運，天時、地利、人和才有所斬獲，相當難複製相同的路。
捷安特有四個品牌：捷安特Giant、針對女性乘騎的LIV、電動車Momentum及碳纖車系的品牌CADEX。行銷Marketing上最重要的一環式用產品說話，因為除了追求CP值的物美價廉外，如何增加自行車使用者真正所需的價值Value Added，讓產品的本身就可以感動顧客讓其動心更是關鍵。杜董事長說，這就和整體公司的文化氛圍十分重要，從應徵開始，就要確認同仁是否對自行車產業有所認同熱情，一個人在聊到自行車的時候雙眼是否會放光，絕對會影響到所開發製造出來的產品。與時俱進下，捷安特也從原來的B2B轉換成B2B2C或B2C，從傳統的主要跟經銷商對話，轉變到也必須直接跟消費者對話，行銷上除了傳統通路外，也更積極的在網路上直接和消費者溝通品牌產品的創新與價值。
【中國 - 台灣最後的Home Market vs. 世界工廠？】
杜董分想到巨大集團其實算是台灣同業中幾乎式最後才到中國生產的自行車製造商，一般以OEM為主的同業，到中國設廠的主要目的是降低成本，可以持續的維持代工上的成本競爭力。捷安特到中國一開始的定位就有所差異，除了製造基地的轉移外，更將中國視為台灣公司最後的Home Market。台灣相較於其他國家，因著本土市場人口的限制(2300萬人)，在Home Martket相較於其他日、韓、或是歐美廠商自然是相對受限。而中國的龐大人口基數，巨大集團把握了除了製造基地的移轉外另一個巨大的機會。1992年起，巨大集團進入中國市場以來，就開始鋪建自己的行銷通路，以至於當1994年昆山廠一投產，就可以將所生產的自行車鋪貨到中國的市場通路。
時至今日，杜董事長分享到，中國仍為巨大集團重要的生產基地，或許在中美貿易戰及疫情變化下，出口到歐美的生意會受到影響，但是針對亞洲市場、非洲市場及許多新興國家及中國本身的Home Market，仍是巨大集團重要的基石。
【堅持研發R&D】
杜董事長分享，劉董事長就像是一個Genius Engineer天才型的工程師，集團的DNA從創立之初就堅持研發、精實製造及品質。許多研發更是多年的累積所成，以電動腳踏車E-Bike為例，從1995年就開始研發，先是和美商EV Warrior合作，提供OEM車型，雖然不到兩年合作夥伴就結束了，但是巨大持續跟艾科卡(Lee Iaccoca)合作推出E-Bike產品，後來也跟日商Sanyo及Yamaha合作多年，但經過21年的努力，一直到2016年才電動自行車的營業才趨正軌。而在碳纖維技術上，從1985年開始，巨大集團就開始投入碳纖車架Carbon Frame及前叉 Fork相關的製造，但是一直到了2000年左右，相關的技術產品才慢慢為市場所接受。開發初期，因著品質的堅持，甚至曾主動召回美國市場的碳纖維產品，回到台灣碾碎後用於建設順帆路建廠時的基礎。近年來巨大的研發，更不局限於對產品的研發，而是探討人+自行車如何可以有更好的表現的Cycling Science，更結合師大、成大體育科系研究自行車的人因工程、騎乘時、在風洞裡的表現。隨著電動自行車的進程，更是需要研發從馬達、電池、IC控制等許多不同的領域，相較於大部分同業購買套件可快速的組成產品，巨大堅持自行研發掌握各個環節的Know-how及製造。
【巨大的企業制度變革】
巨大集團從創業初期的創業家精神-強人治理，隨著規模的擴大，引進各種制度標準化SOP，包含豐田式製造TPM、精實管理Lean 等，更是在1979年就買了第一部王安電腦的系統。杜董事長更式分享，巨大不斷的Evolution，在原有的基礎上進化管理系統，在2016年的時候也引進了SAP ERP。核心競爭力中的製造系統，更是做了許多工業4.0的努力，資訊化即時化下，也維持著原來日式精實管理的現場精髓，因應時代的趨勢不斷的進化變革Evolution，在對的時候時候、用對的人、做對的事。杜董事長也分享到，在很成功的時候要變革其實是不容易的，往往都是不得不變的危機感下變革最容易成功，如2000年前後，台灣產業的空洞化下，在台灣的工廠相較於中國在成本上沒有競爭力，但是要走向高階的製造和產品卻也好像沒有顯著的差異，所以在2000年的時候，巨大集團提出的A-Team轉型變革，帶領台灣整個自行車業的產業鏈，在痛定思痛不改變就活不下去的大前提下，導入 TPM及精實管理下帶領整個供應鏈轉型變革成功。
感謝有杜董事長不藏私地分享巨大一路走來的轉型變革之路，在堅持製造、R&D、品牌及國際化等核心競爭力下，持續變革創新到今天的台灣自行車產業龍頭，杜董事長更是自行車業的教母God Mother，除了一路領導捷安特成長外，更看見廣大女性騎乘的需求而創立了LIV專屬與女性的品牌，更如杜董所分享的，她相信奇蹟，更要在孜孜矻矻，不斷的設想讓未來的需求來決定現在的方向和努力，「堅持唯一、成就第一」，不斷努力下直到看見奇蹟的實現！
【聲明】《企業經營典範》學員心得報告，林財丁教授修改後擇優PO文本社團，尚未經演講者審閱。
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