精浚科技吳文濱總經理畢業於北科大機械系、台科大工業管理系及MBA、中歐國際工商學院EMBA。具有管理/理工背景，曾服務王道銀行前身台灣工業銀行投資部，負責半導體、光電、通訊等投資案件評估。吳總分享累積20多年投資經驗所彙整的六大決勝關鍵。
#1【領導決策】
針對每個投資決策，吳總花許多時間與領導人談談，了解其性格特質與經歷。
- 領導者可能是業務出身 vs. 技術出身，不同背景可能造成不同路徑。吳總認爲兩者無好壞之分，以他的經驗分析，公司要對市場掌握度夠靈敏，若領導者為技術背景出身，可能需要走比較長的創業之路。
- 領導者的性格可能是威權領導 vs. 集體決策，雖然威權領導看似不民主或是權力集中在領導者身上，優點是企業在運行上可能較有效率，但「成也蕭何，敗也蕭何」，這句話也適用於威權領導。
- 另外，吳總也會檢視標的公司背後的資本結構，所有權的分布與結構不同，也會影響領導決策的產出。
《案例分析》
領導決策可能不單只是上述所造成的結果，還可能是因為決策模式背後的力量不同，決策的背後是受董事長、董娘、各路神明所影響，真遇過企業主請示神明。另外企業會面臨二代接班的挑戰，少主、戰友與老臣，或者背後的藏鏡人？諸多狀況都會影響企業的領導決策。
#2【經營團隊】
- 經營團隊的重要性佔企業決勝關鍵50%以上。
- 檢視企業的共同願景及經營團隊的價值觀，是否核心團隊的組成有建立在過往的革命情感上？
- 請被投資公司完整詳列組織架構圖，投資方要檢視部門名稱與部門定位是否合適？
- 企業內部人員排兵布陣與前鋒後勤的配比，每個企業屬性不同，無法明白說出一個適用於全產業的公式與數值。他特別提到一個常見的現象：老闆擅長的區塊，其人力配置通常會明顯較多。例如：老闆擅長研發，研發部門的人力可能會配給較多。
《案例分析》
核心團隊的狀態可能有派系的存在，需觀察衝突如何解決？若發生衝突，應有跨部門協調（水平協調）與技巧性向上管理（與上級討論）的能力。公司經營者應該聽得進諫言，員工也要說得出真話。
#3【市場行銷】
- 在市場行銷方面，吳總特別提到了解目標市場規模與可持續增長的潛力。並非管理階層關起門埋頭苦幹他們所擅長的，而不願往外看看市場需要的是什麼？
- 了解目標客群後，要建立產品剛性需求，不能抱持著Nice to Have的心態，因為如果有也好，沒有也罷，公司產品可能常常會被替代品取代。
- 在創收來源的部分，吳總提出一個不同以往的觀點，現在的社會很多已不再是羊毛出在羊身上的模式。例如：嬰兒用品最終使用者是嬰兒，但買單的卻是父母。所以設計產品時，要確認產品真正的創收來源，而不僅只是看最終使用者。
- 現在主流的企業競爭，並非以往的與同業競爭，而是要跨界滲透，透過目前消費者流行的消費方式互相連結，已達到滲透在消費者身邊的需求。
- 吳總引用佳世達集團的例子說明，先掌握通路（旗下的明基醫院），再將產品帶上，可能是較好的行銷方式。但目前台灣在這方面的行銷手法較少見。
#4【生產製造】
- 生產製造有分成常見的自製 vs. 外包的選擇。
- 工業4.0導入的步驟中，大部分企業只做到自動化省力化、機台連線與數據採集，但後續更進階的兩個步驟（ERP+MES整合及生產資訊可視化、AI模型數據分析及預防性預測維護），台灣企業可更加努力。
#5【技術研發】
- Time to Market 非常重要，技術研發得跟上市場變化。
- 技術研發時，更應該提前設想，產品想創造出的價值是普世價值 vs. 特定用戶（射月），才能為公司帶來最佳收益。
#6【財務管理】
- 財務管理方面，要著眼於數字背後的分析與涵義。現金是最重要的，所以不管如何公司都應該持有大量的現金（現金為王）。
- 避開財務地雷，避免使用短期的融通資金去進行長期資本支出（以短支長），過度槓桿可能使資金週轉不靈。
- 慎防過度跨界投資，投資未知的領域，要及時在損失擴大前收手。
【聲明】《企業經營典範》學員心得報告，林財丁教授修改後擇優PO文本社團，尚未經演講者審閱。
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