作家
 
字體：小 中 大 |
|
|
|
| 2023/11/27 15:03:54瀏覽6｜回應0｜推薦0 | |
魏總經理用兩個故事，説明逆境翻轉不是什麽偉大的事，而是如何從容不迫地面對逆境：
魏總點出：克服逆境不是最厲害的，而是將逆境化為競爭力，再將其效益最大化。
【逆境的分析】
改變逆境之前須先把握現況（市場 or 現實層面），掌握大環境、中環境以及小環境。
OK便利超商在含零售之「總市場」營業額為42,815億元，「綜合零售業」（便利商店、百貨公司、超級市場、量販賣場或其他）佔理總市場33%（14,042億），「無店面市場」占比10%（4,062億）而且逐年快速成長，衝擊傳統實體店面的經營與行銷。
《消費習慣快速改變》
店數成長無法帶動營收成長，2010年至2022年5月期間，便利商店家數由9,760成長至12,860，但營業額於2018年開始衰退，2019年因疫情影響而有所受惠（口罩、三倍券或就近購買），疫情過後營業額急遽下降，都因為消費習慣快速改變。便利商店與線上購物的觸及頻率呈現反比，疫情使線上購物大幅上 升，至實體店面的次數就大幅下降。
線上購物已成為直營或加盟便利商店的天敵，便利商店再也不是最便利的選擇，替代品百百款：網路銀行、手機直播或外送都很便利，網路購物一鍵查詢含比價，比便利商店還便利！個人上網率在整體與老年人口皆逐年高速成長，傳統便利商店已淪為寄件/取件的中繼點，民生用品與食品 皆排在物流之後。
《競爭面向完全改變》
競爭面向的演變：左右競爭→上下左右競爭→全網競爭。
傳統便利超商的左右競爭，與統一超、全家便利、萊爾富相競爭，僅需進行差異化及價格優惠即可。隨著消費習慣及其他廠商的興起（家樂福、全聯、愛買、蝦皮購物或momo等）。便利超商已由陸地延伸到空中（網路競爭），行銷策略的複雜性及多樣性，考驗著企業跟隨時代的節奏，網路時代及疫情催化，所有行業皆是競爭者（全網競爭），不僅量販店、外送及網路購物，連餐飲業、服務業或旅遊業，都是便利超商的潛在競爭者，故競爭策略已不再是單一策略，而是多樣性策略，策略要滿足成本及其他外部效益。
【面對逆境：跨領域、無界限】
《品牌戰略》
主打服務、創新、便利，推翻以往對傳統便利商店的印象，不單只是販售零售商品，亦是顧客的服務中心，任何大小事情都可在此解決，首創「雙向寄件服務」和創新研發OK mini智能販售系統，逐漸將不動產商店轉變為雲端或動產商店。
《工作方法》
PDCA（Plan-Do-Check-Act）循環式品質管理，針對品質工作按規劃、執行、查核、行動，以 確保可靠度目標之達成，進而促使品質持續改善。
《企業文化》
最底層並非重要性低，而是企業的基底，良好的地基才能創造企業與消費者間的穩健橋梁。OK超商秉持「尊重、誠實、勤奮、創新」的企業文化，深化顧客經營、滿足顧客需求、超乎顧客期待、提升顧客消費體驗，奠基於「人性尊重、公開透明、紮實經營、持續創新」四大文化。
《活化營運模組，進行多元合作》
營運模組分為：商品、EC網購、物流、服務
《OK mini-迷你便利商店》
將便利商店縮小，OK mini與一般販賣機不同，為其便利性及背後的商業管理。便利性差異，OK mini不單只是提供單一商品，品項豐富包含食衣住行育樂，不分年齡性別，除了日常生活用品、鮮食、飲料等常見商品外，更有3C產品、當地農產品、美妝保養品，及文創商品等獨特組合。OK mini提供最多元的無限支付，從Visa至悠遊卡、line pay或apple pay應有盡有，並開立發票與電子載具，讓販賣機可以合理的定價、買賣證明與報稅。
OK超商的客群及服務的逆轉勝：2000年至2022年，代收與EC的占比逐年上升，從2%提升到42%，品牌服務與面向有著明顯的改變。OK mart門市與合作點位（OK mini、OK supply和OK express）與來客量呈現上升的趨勢，成功轉化OK超商的定位，從便利超商轉變為便利服務中心。
【OK mart品牌現況】
四大超商的SEI分數並無太大的變化，唯獨OK mart在溢價能力及到達意願明顯成長：溢價能力46→48、到達意願35→37。OK mart今年較多面向連結度有顋著成長，包含重要性較高的「透過會員卡給予很好的回饋」、「最先推出新產品」和「所提供的自有品牌也是一種很好的選擇」。OK mart成功在逆境中找到屬於自己的優勢，但這些新樣式的企業模式並不是OK mart所想達到的目標，而是持續升級資訊設備及系統，注重功能性及效能提升，建構高度整合的系統平台，提供便捷、低成本、高效益的服務，成為我們心中的「便利」商店。
【聲明】《企業經營典範》學員心得報告，林財丁教授修改後擇優PO文本社團，尚未經演講者審閱。
 |
|
| ( 知識學習｜商業管理 ) |
