■創業家必須嚴肅以對的問題
　　碰到成長瓶頸、或想要加速步伐讓所創事業起飛時，創業者常從專家那兒得到許多互有矛盾的建議，令他們無所適從。追根究底是因為許多創業者巴不得在同一個時間內做完所有的事。
　　根據八年來針對數百個新創事業所做的觀察，作者發展出一套包含三階段的問題，幫助創業者在面對各種商機與問題時，能夠正確地決定事情的輕重緩急。
　　在描繪出美麗遠景的同時，創業者必須有危機感，把新創事業當成是一個隨時會遇上大麻煩的組織來管理。他們必須持續習得新技能，並隨時詢問自己要把公司帶往哪裡去，及找出達成既定目標的捷徑。

■如何草擬一份偉大的營運計畫書
　　一份偉大的營運計畫書，應回答一系列投資人真正關切的問題。這些問題可歸類為構成一個新創事業成功架構的四大要素：人員、機會、時空，及機會與報酬的可能性。
　　沙門教授明白表示，一份偉大的營運計畫書就如鳳毛麟角般的難得，主要是因為，絕大多數的創業者均眼高於頂，是無可救藥的樂觀主義者。不過話又說回來，如果有人懂得詢答本文所說的那些對的問題，那麼他們撰寫的營運計畫書將成為最好的說帖。他們不僅較易獲得投資人的青睞，且有更高的成功機會。要不要運用此一威力強大的工具，就看創業者的抉擇了。

■如何制訂實際可行的創業策略
　　想要在創業領域生存乃至於成長茁壯，除了傑出的創業點子外，創業者還要具備卓越的執行能力。有效結合這兩者，新創事業才能建立出眾的競爭優勢。一項針對兩百家傑出新創事業所做的研究，提供有心從事創業者極具實用價值的四個指導方針。第一，有效創業者透過自己的判斷力與直覺，而非蒐集一大堆資料，很早就剔除那些不具發展潛力的創業構想。其次，他們理性地評估自己的財務狀況、個人偏好及創業目的。第三，為了節省金錢與時間，成功創業者通常儘量避免花太多資源於創業構想的研究上。最後，一般創業者毋需找到所有答案再採取行動。聰明的創業者通常都是先做了再說，且時有即興之作，待問題出現時，再尋求解決之道。他們均懂得快速變通，情況一有變化，就立刻改變策略。

■創業資金知多少？
　　創業者均應事先做好損益表、資產負債表、現金流量表這三種財務預測。在做這些預測時，最好從最可能、最樂觀及最悲觀這三種狀況，分別編製上述三種報表。
　　創業者依據損益表與資產負債表的數字，即可編製現金流量表。大多數的現金流量表將告訴創業者，在剛開始創業時，在最可能狀況下，新事業該準備多少資金。
　　然而財務預測不能保證一定準確，因此創業者應預測，另外兩種狀況下新創事業可能需準備多少周轉金。最後，與投資人打交道時，創業者最好能爭取到全額資金，既有助於新事業順利開跑，將來遇到難關時，創業者亦無需擔心周轉不靈的問題。

■成功新創事業規劃的里程碑
　　為了創立一家新事業，創業者勢需擬定一本營運計畫書，其中包含了對行銷、訂價、財務等各個不同領域的預測數字。然而大多數的情況是，他們預測的數字和現實世界相去甚遠。本文作者指出，新創事業的本質很不穩定，其規劃作業當然不同於那些已在商場上經營多年的企業。本文作者建議創業者以創業計畫的生命週期為基礎，確認出可能發生重要事件的數個里程碑，然後根據實際經驗學習教訓，從而對原始策略及目標做必要的調整。在每個階段，創業者必須確保原始假設跟得上實際結果，同時決定是否應繼續邁向下一個里程碑。

■創投業者的戰略與戰術
　　身為全美最頂尖，曾幫助過飛采半導體、泰利丹、蘋果電腦等企業成功創業的創投業者洛克，透過本文告訴我們，就創辦一個新創事業而言，一名成功創業者最重要的因素為何。洛克在文中闡釋的精闢見解，不少來自他在創投資本界三十年的經驗，及閱覽過無數份營運計畫書的心得，如：
　 ．擬定優越的戰略並不困難，然而要制定一套嚴謹的戰術卻非易事。
　 ．拒絕接受他人的批評，和執著於某種做法的態度，兩者之間其實只有微乎其微的差別。
　 ．沒有卓越的管理搭配，再偉大的構想也不可能成功。
　 ．那些未具備管理技能的創業者，當事業發起人還夠格，再賦予他們經營事業的重任就會出洋相了。

■自力融資：創業的藝術
　　創業風潮正飆到最高點：創業課程場場人數爆滿，政府日益重視新創事業的發展，專業經理人紛紛離職自行創業。然而許多準創業者卻迷信「有錢好辦事」的創業模式，因此花了很多時間與精力，向投資人推銷他們創業計畫，卻不思考以現有資源為基礎，儘快讓新構想化為實際。
　　一項以《公司》雜誌評選出一九八九年全美成長最快的「五百家私人企業」為對象所做的研究結果，證實了自力創業的價值。
　　本文介紹了創業成功的七大原則，同時也指出，成長與變革是創業公司每天一定會面臨的課題。而那些通過重大改變考驗的創業公司，亦會得到豐碩的報酬。

■師法卓越企業的科技商品化經驗
　　在許多的產業，一家公司商品化能力的優劣，往往決定了該公司能否繼續生存下去。在許多種類不同市場，如影印機、電腦、汽車及製藥廠等，商品化能力甚至能決定誰是市場的領導者。
　　從本文介紹的績優廠商身上，我們可以學到許多和提升商品化能力有關的功課。從佳能、全錄到惠普科技，這些績優企業均使用類似的語句來描述商品化程序。它們視商品化程序為一套系統，並以對待製程的方式，用非常嚴格的態度對待商品化程序。它們視建立商品化能力為公司的首要任務、訂定一些可量化的目標、建立跨功能的工作技能，並鼓勵員工積極任事。