【2004/11/03 經濟日報】

嬌聯（unicharm）──日本嬰兒紙尿褲市場的領導品牌，1961年成立來一帆風順，2000年營運開始走下坡，營業獲利減少13%，2001年營收及獲利持續下滑，市場占有率也遭競爭對手蠶食。2002年，嬌聯老董事長高原慶一朗，感到時不我予，交棒給39歲的兒子高原豪久經營，展開世代交替。

年輕有為的高原豪久上任後，深深感受到，「受命體質」是嬌聯長久以來最大的積習弊病。「這是董事長交辦的」、「這是董事長指示的」，大家都聽命辦事，不敢違抗董事長的聖旨，導致2000年起，嬌聯開始陷入營運衰退。

高原慶一朗交出總經理職務，給兒子時坦承：「這兩年公司的衰敗，我要負最大的責任。我們一定要捨棄近40年來，長期成功、第一驕傲自負年代的經驗。過去的成功，不必然代表未來的成功。一定要否定自我，一定要時刻抱持危機感，不能沈浸在成功的夢幻中。我老了，我已經有所覺悟，所以，我要交出總經理的棒子。」

高原豪久接任後，即展開企業文化改革，擺脫「受命文化」、「體察上意」與「奉命辦事」的組織惡習。

SAPS變革管理模式 
每周一早上7點半，就可以看到公司中高階主管50多人，帶著緊張與嚴肅的神情陸續走入嬌聯11樓的會議室，出席經營會報。高原豪久稱呼此一會議為「SAPS會議」，SAPS指的是Schedule（計畫）、Ac-tion（行動）、Performance（績效）、與Spiral（檢討應變）等經營控管循環的四項工作。

會議中，高原豪久嚴厲檢討每個部門上一周的工作計畫、達成狀況，並質問未能如期達成的原因，也會針對競爭者新產品、突破業績的行銷對策提出問題。

在嬌聯SAPS變革管理模式中，每一個事業部門都要列明每一周、每個月、每一季、每半年、每一年及每三年的預算目標及行動計畫等詳細資料與數據，納入一張大表中，然後，每周依此進行檢討與考核。

SAPS變革管理模式採行以來，每個事業部門主管更清楚自己的工作目標、資源、計畫、課題與解決對策，整個公司的經營團隊更能負起全部的經營與決策責任，等待老董事長關愛眼神或口頭指示的錯誤管理模式，從此走入歷史。

開發新品 現場主義為基礎
高原豪久發現嬌聯營收及獲利衰退的兩大原因，一是新商品上市數量太少，幾近停滯。二是同業價格競爭太激烈。紙尿褲占嬌聯40%營收，1995年10月推出新商品之後，一直到2001年7月，才又推陳出新。近五年的新產品研發及上市停滯，讓競爭對手花王及寶鹼的同質化商品及價格競爭化，搶走不少市占率。

高原豪久強調，要以「現場主義」為基礎落實新商品開發與行銷研究，才能誕生超人氣的Hito商品。

他要求商品開發人員，以「家庭訪問調查」的行銷方式，發掘新產品開發的有效概念。嬌聯新商品開發到試用階段，都要訪問數百名家庭主婦使用者的意見及看法。最近健康事業部門商品開發人員，還跑到醫院去訪問病患及護理人員，以促成某健康用品的開發設計概念。

除了家庭、醫院等現場訪問調查，零售商店老闆的意見調查，也被納入新產品開發的主要來源之一。

經營變革 營收獲利大幅改善
高原豪久掌舵後，嬌聯營收及獲利都大幅改善。2003年度營收2,400億日圓，獲利307億日圓，2007年將挑戰營收4,000億日圓、獲利500億日圓的歷史新高。

嬌聯變革經營的核心，是一種「質問與思考」的經營理念，一時之間，也曾風靡日本業界。高原豪久曾表示：「追求全員的合理質問及深度反省思考，是保持不斷成長與成功的最大根源，也才能應付日益激烈競爭的環境。」

變革經營終於使嬌聯重獲嬰兒紙尿褲市場第一品牌的光芒，其啟示意義甚大矣。