一般的物料ABC分類，是把所有原物料分類為3類，並以財務考量(簡單來說，即是否花了老闆很多錢)作為管控之依據。在實務上，建議除了教科書建議的ABC三類以外，應另建立「其它」類別，以隔離出不需管制之原物料，另行管理。如：專案購入之原物料，以及與生產無直接關係之品項等。如購入之零件為支援機台設備維修、且是可以修理之備品，則仍可列入ABC分類之中，但計算方式則建議以可靠度紀錄 - MTBUR (Mean Time Between Unschedule Removal)及波松機率分配來決定備料數量。至於如何計算，將另開題目討論。

此分類方式屬一維狀態，如下圖所示：

A類-提高管理及作業成本：經常訂購、每次進貨量較低、提高預測&規劃之頻率、庫存較少、加強盤點工作

B類-管理方式介於A與C之間

C類-降低管理及作業成本：減少訂購次數、每次進貨量較高、降低預測&規劃之頻率、庫存較多、減少盤點工作

Other-專案採購或依需求採購、盤點頻率可其依價值決定

第一次進化-加入重要性：

上述之分類方式，係以財務之觀點建立的，故沒有考慮到原物料需求上的重要性。這理論假設所有的原物料重要性皆相同，故以總值所佔的百分比來分類。實際上，A類原物料中可能有重要性不高的品項，即使暫時缺料，也不會影響到生產，或是該品項取得相當容易，斷料的機率相對較低。而C類原物料當中，或許有些品項重要性相當高，故雖然價格低廉，卻關係著生產線的命脈，不能容許一次的缺料發生。這就是為甚麼物控將所有原物料以ABC簡單分類、依教科書規則管理時，會有種不安全感的主要原因。基於安撫民心，並有效說服老闆同意降低管理"較不重要"品項的工作壓力，ABC分類至少應進化為二維概念 - 將重要性加入分類的考量因素，以加強管理模式：

原物料重要性的等級分類，應依製程、產品、原物料特性及產業性質的不同，自行決定。決定重要性後，再依總金額的70%、20%、10%分類，以取代原先一維的簡單管理模式。

現今大部分的公司都已採電腦系統執行物料管理作業，因此各品項之重要性等級，可以在料件號基本檔中註記(如：重要性依高、中、低等級，代碼分設為H、M、L)。此為方便管理之分類編碼，萬萬不可編入料件號編碼當中，以避免未來料件號過度冗長、增加判讀/輸入之錯誤機率、且能避免重要性分類原則改變時，所有料件號必須重編之困擾。

ABC分類已經加入重要性的因素之後，接下來，物控可能會收到倉管人員的通知：C類原物料購入太多，儲存空間已經無法容納了！！包裝材料類體積通常相對較大(如：紙箱、氣泡墊、泡棉等)，但因單價及重要性不高，故每次進貨較多，最容易發生庫存空間不足的問題。若公司儲存場地寸土寸金、倉管人員又是一臉橫肉的大哥級人物，物控最好早點把倉儲成本也考量進來，將二維的分類方式再做一次進化，走向三維的ABC分類。

考量三種因素，物有所歸，世界大同：

除了考慮原物料價值及重要性兩項因素以外，另外可以將所有品項設定倉儲材積等級(計算時應包含入庫時的外裝箱)，簡單分為大、中、小三種。在物料管理系統中，也是在料件號以外另外設定分類編碼，或是與重要性等級的編碼合併。如：高重要性(H)的大型物料(L)，設為HL，其餘類推。
上圖中英文字母旁的數字，代表的是存貨水準的設定，1代表低存貨水準(材積最大)、3代表高存貨水準(材積最小)。如果公司設定入庫的材積與到貨時的材積是相同的，則此分類還可以當作倉儲成本及運輸成本的參考值，轉換為計算經濟訂購量(Economic Order Quantity, EOQ)的參數(每次訂購成本、單位儲存成本)。則往後計算EOQ時，能經依照物品的材積大小分別精算，而不再一視同仁，單算平均儲運成本了(按：平均值可能會因資料點分配不平均，造成無法代表母體)。

下為三維ABC分類後的參考圖：

存貨水準應落入1、2、3何種等級，公司第一次設計時應系統性檢討，決定公司的政策方向後(如：應節省/可忽略倉儲空間)，再依總值、重要性、材積這三項要素，分別設定A1、A2...等各種類別。至於如何得到最佳化的設定，則建議有興趣的朋友可以後續專題研究。

一般而言，設定兩個分類方式就已經足夠應付公司的需要。依公司實際狀況，增加數個要素來分類，更能面面俱到。但就實際觀察，將全公司的原物料以三項要素來分類就已經相當耗力費時，建議不要再增加更多維度，以免自找麻煩。公司就是一個大型的實驗室，只要不要搞出大問題，有科學精神的員工能夠免費地進行實驗，還有薪水可以領，何樂而不為？各位看倌也可以把另兩項分類要素，依公司實際狀況自行設計(如：依生命週期分類為Long、Medium、Short)，更能學以致用、達到舉一反三之成效。