經營實戰論談：

台灣高科公司主要特徵包括：借款金額高，但營收金額也高；現金部位雖大，但應付短期借款之流量及時間壓力也大。然則或因現金部位較多，為圖創造資金收益，高科公司習慣從基金公司挖角人才來當財務長。

但是，財務長的責任與能力被混淆了，在太平時期及過度的行銷包裝下，基金及衍生性商品的投資風險幾乎無人重視，面臨本次金融海嘯風暴，高科公司的營運及營收因買氣急凍而受傷，然而為圖創造資金效益而投入基金及衍生性商品的投資，受傷更加慘重。

來自基金公司、原本風光滿身的財務長能力與歷練，此際完全無法為公司發揮避險效力，其中問題出在那兒？主因有二：一是高科公司企業主對基金公司人才能力的迷思與盲信；二是基金公司人才歷練領域有限，卻慣於包裝及澎風自我能力。

透過本次金融海嘯風暴洗禮與教訓，希能驚醒企業主的省思及經營思維 ：

1.  企業賺錢主力應放在本業，非資金效益之創造、或業外投資收益；

2.  財務長的責任及能力，與會計、帳務完全不同，也不應混為一談。

財務長能力不應該被強調：如何會借錢、籌錢、賺錢、或與銀行的關係有多深有多好？   經營績效佳的企業，銀行通常會主動上門交關係，拜託企業多借錢、多存錢；經營績效差的企業，銀行也會雨天收傘，更不會聽你哀爸哭母。所以，

財務長的重責大任應放在：

1.  合理分配、運用、調度有限資金(當然也包括：銀行額度的準備、運用及管控)。

2.  營運績效指標的建立與管控。

3.  總體與部門之目標、預算的編配、管控與預警。

4.  透過財報（經營數據），檢視、分析及解讀營運策略與方針是否合宜有效？好的策略應該乘勝追擊、或擴大攻擊，不合宜或不好的策略應該立即修正，避免事態擴大。

5.  透過前述數據之解析，據以發掘經營問題、並提出有效解決對策。

6.  只宜進行風險最小的匯率避險，不能企圖想去賺匯率財 (因為匯率操控權在央行，想賺匯差財，等同拿別人的資金與央行賭博)。避險措施及作為更需要數據及背景作為分析避險基礎，不能只憑推測、預測或人云亦云。

企業本就是一個多元人才的彙聚場所，效率來自各項人才的效率分工及合作。一個有為、敏銳、前瞻的財務長，應該時刻注意營運相關的財報數據，隨時提出預警、建議、或對策，企業賺錢責任則在CEO，各自角色扮演及責任應該區分清楚，切勿混淆。