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1.『墨非定律』；即「事情如有可能出錯，就會出錯」；即「小禍會釀成大災難」；此外尚有「凡事必拖延」、「事情不像外表看來那般簡單」等。
2.『帕金森(白京生)定律』；又稱「用人痲痺症」
3.「組織痲痺症」為英國學者帕金森教授於 1957 年所發表，為行政組織病象之一，此一病態是指極大多數任職 者均不能勝任工作要求，說明機關組織的規模與員額逐步擴增的病態。 就組織病象研究而言，經常用以形容「行政機關好大喜功，出現建立王國（empire building）現象」的主張。
4.『移位效果』；皮考克(A.T. Peacock)和魏斯曼(J. Wiseman)一旦危機解除，由於社會已經習慣新的賦稅與支出，政府不會降低支出到原來的水準，而是利用新的稅收去實行新的計畫，所以民眾忍稅能力每經過一回合的社會危機，就會向上移位，人民忍稅能力逐次增加。
5.『沈澱成本』；決策時受到已有設備，投入資源之限制，不能随心所欲的作決定，為決策障礙因素之一。
6.『邁爾斯定律』；行政人員角色立場皆由其所擔任的職位來決定，亦即職位決定立場。即「屁股(換了位置)決定腦袋」
7.『包默病症』；科層習性→又稱勞魔惡疾：政府機關幾乎沒有競爭者，難以控制效率及生產力；預算過程中超編、浮報、協商等情形外界難以了解；政府越龐大，越難革新；公務人員本身若要被裁員，相關人員當然會反對，屬政府成長的原因之一。 政府機關提供之公共產出大多是服務性 質，其技術亦較私人部門落後，故生產力一般較低，但公務人力之薪給增加之幅度並不低於私人企業(如九十年度，政府財政困難，又碰到不景氣，可是公務員仍加薪 3%)因此促使公共產出之相對價格不斷上升，亦造成政府支出之大量增加。
8.『利益均霑』；各別團體所不能表達之需求，可由政府主動提供所需利益，如中低收入的所得補助、住宅配購優惠。
9.『反熵作用』；即新陳代謝。系統論認為組織與外在環境互動，得以輸入資源，再以新陳代謝之作用，使組織得以存續不墜。
10.『華格納法則』；乃指政府成長係為回應工商業界擴張投資需求，國家必須提供產業必要資金以應技術升級、經濟規模、對外競爭等超出私部門供應能力的大量資本需求。
11.『中程理論』；墨頓所主張。研究的範圍不可過大或過小，選用的變數不可過多或過少，我們不必試圖追求建立什麼普遍永久性的社會定律，那涉及範圍過廣，很難得到定論，但若研究範圍過小，所選變數不足，則失掉了統計學上的代表或可靠性，其結論必然不具備正確性。
12.『政策賡續』；指先前的一個政策或方案由新的取代，但所欲解決的問題、執行機關乃至服務對象都未改變。在財政日漸困難以及業已投入的龐大沈澱成本考慮下，這種賡續政策的方式已為政策變遷的主要型態。
13.『政策網絡』；係指政府機構與不同的政策社群，對於某特定議題所形成的互動關係，亦即強調上級長官、基層官員、利益團體、私人部門之間的互動所形成的網絡關係，這種網絡關係幾乎發生在每一項公共政策議題當中，故稱之為「政策網絡」。其特性為互賴性為先決條件，網絡中必然存在著多元的行動者與目標，網絡包括或多或少持久性的關係型態。
14.『不可治理』；意指人民的需求與政府的因應能力之間，存有嚴重的落差而產生了政治危機，政府處理政策問題的能力實在有限，而形成「過度負荷」現象。使政府陷於「不作不行，多作卻又多紕漏」現象。如黑金問題。
15.『官僚怠工』；學者葛德納(A. Goulder)提出，由於受到嚴密法規的保證，使公務員漠視服務對象的態度之情形發生。
16.『政策方案』；是指一組肯定或否定的行動，可能為政策制定體系所採納以達成政策目標。
17.『政策知識管理』；它指機關組織的單位及成員，透過適當機制，有系統的自組織內外蒐集並管理各種政策相關知識，包括有形的、外顯的政策運作過程紀錄、與無形的、內隱的政策參與者之經驗智慧，使成員容易吸收、內化、移轉、分享、運用、學習該等知識，俾提升機關組織決策能力及品質，提高政策執行力，達成預期目標。
18.『空間管理』；就是利用科學知識與方法，結合較新觀念，對機關辦公處所地點的選擇、內部的布置、辦公機器的擺設等，作有系統的分析、研究、管理與改進。
19.『比較行政』；是以各種的方法來研究各國政府的行政方法、行政現象、及行政環境與背景之一門學問。
20.『行政文化』；所謂「行政文化」(administrativeculture)；是指在某特定時空環境下，政府機關公務員和民眾對行政體系及運作所具有的理念、行為樣式、人際關係、生活方式、及價值信念等。指行政系統中為多數成員所共同持續擁有的價值觀、信念、思維方式、及行為模式的集合體。
21.『葉爾欽效應』；中央與地方政府因行政區劃、權力基礎或資源多寡，發生領導權限的重疊性，府際關係因之常起爭議衝突，甚至地方首長的聲望，民意基礎有直逼中央的趨勢，造成威脅。
22.『官樣文章』；指政府官僚組織有其官僚的作風的一面，其繁文縟節的形態，稱為官樣文章。
23.『第三類型錯誤』；政策學者雷發（HowardRaiffa）指出。用正確的方法解決錯誤問題，強調問題認定與建構的重要性。
24.『辯證思考』；是種特殊的邏輯，黑格爾相信這種邏輯可以應用到思想、人類制度和社會歷史的發展上。辯證法中的一個主要型式就是「否定的否定」。就是通常所說「正、反、合」。這種辨證思考充分反映在華爾街的股市名言上：「行情總在絕望中誕生；在半信半疑中成長；在憧憬中成熟；在充滿希望中毀滅。」
25.『外溢效果』；生產過程中所拌隨而來的有利或不利的副作用，為隱性的無法預期的，如工業發展帶來之污染廢氣。
26.『超載民主』；形容現代政府面臨太多太複雜問題，使得政府負擔過重，無法迅速有效解決問題，故有論者認為現代的民主政治應加上此形容詞。
27.『金魚缸效應』；公共監督：政府的運作應開放透明，民眾對政府有知的權力。
28.『巴瑞圖效率』；系統分析--選定方案之準則：巴瑞圖原則(ParetoPrinciple)經濟學中理想均衡狀態，即指有人受益，但無人受害的情形。即凡能使若干人受益而不使任何人受害之方案，均屬可以考慮接受之方案。
29.『母牛社會學』；譏評「人群關係學派」雖重視人性因素，但其背後實以提高生產力，增加效率為主要目的。
30.『受煎熬的靈魂』；係指公務員不慎違法失職時，愧疚之情不是來自上級之懲處或同事的鄙視，而是來自內心的自我責備，此即公務員「個人責任」之最佳詮釋。
31.『彼得原則』；一個人知識能力在他升到工作領域的某一個職位時，已經達到勝任的極限，如果想要在升到更高地位，除非經過進修及訓練，否則便無法勝任。
32.『同形主義』；源自於生物學概念，係指成功存活的有機體，其活動模式會為其他有機體倣效。在系統理論中，同形主義可以說是最重要的核心概念。晚近的組織者，對於系統理論的同形主義多所質疑，同形主義確實存有限制。諺云：「組織是成長的，而非移植的，即為最佳寫照。
33.『競租行為』；選民由於知識、時間與資源有限，無法對民意代表進行監督，而民意代表則可能利用特權影響公共政策，以爭取個人利益，乃出現政府被民代「俘虜」的狀況。
34.『綜效』；指組合若干部分的行動，使其所獲的結果大於各部分單獨行動所獲結果之總和。就是所謂「團結力量大」的證明。
35.『公民投票』；指一個國家或地區的公民對於憲法、一般法案或政府的重大決策，具有提議表達意願，或投票決定是否同意的權力。
36.『鐵的牢籠』；韋伯指出：科層體制日益發展和通脹的結果將會導引整個社會邁向「鐵的牢籠」，對於個人生活所可能造成的禁錮作用。
37.『智庫』；係指集合一群背景不同之專家，用腦力激盪方式，配合各種統計、計量模型，以科學的、系統的分析方法，提出具體之政策或策略建議，以協助解決政府及企業界的各種問題。因此智庫無疑是議程設定的多元參與者之一。並意謂智庫對公共政策逐漸發揮主導力。
38.『生還者症候群』；組織精簡之後，未被裁撤人員心態上出現心胸窄化、自我中心、保守現狀的傾向。
39.『政府失靈』；係指政府為解決市場失靈所產生的各種問題，乃採取各式各樣的政策工具與干預行動，以補救市場失靈的缺失。但是由於政府在制度上、結構上及運作上，具有許多先天性的缺陷，因此並無法充分達到預定的目的，而造成政府失靈的狀況。
40.『日落立法』；亦稱為日落法案(sunsetlawa)，指由立法機關定期(如一年、三年、五年、或十年)檢視某特定方案或特定政府機關運作狀況，以決定該方案或機關是否繼續存在或宣告死亡的一種機制。日落立法要求被撥款資助的政策方案或政府機關，必須經過立法機關再核准的程序，否則就不能繼續存在。日落立法被認為是消除政府機關不必要支出，及迫使立法機關對行政機關進行真正監督、評估績效的有效手段。
41.『滾木立法』；集體決策的型態之一，民意代表相互支持對個人有利的法案。是立法機關的一種陋規，立法人員彼此間以投票贊成獲反對議案方式，取得互惠式的同意。亦即立法人員各自提出有利於己或自己選區的議案，然後互相交換支持，最後均同蒙其利，但卻使公共利益受到損害。此種行為被批評為圖利自己、討好選民、浪費公帑的不當做法。
42.『肉桶立法』；指立法機關決議撥款補助地方建設計劃，但實際上該項計劃往往是不需要的，只是因為該地所選出的民意代表，為了下一次選舉而討好選民、獲取選票的考慮，乃指案予以補助，在其他地區選出民意代表的支持下，獲得通過，可謂浪費公帑的作法。
43.『ＮＩＭＢＹ』；乃是NotInMyBackYard的簡寫，它是一種「不要建在我家後院」的心理情結與政策訴求。
44.『多手』；是指有許多的官員以不同的方式去促進政府的決定與政策的實現，唯由誰在道德上負起政治結果，卻難以確認。一個組織(尤其是大型組織)的諸多單位不能就其行動負起個別責任，只將自己視為整體運作的一小部份，在「大機器中的小齒輪」中，由於涉及決策的部門不只一個單位，那麼由誰來承擔政策運作之全部責任，此乃變成行政倫理與責任的另一主題。
45.『髒手』；乃是指一件事情的處理，往往會透過某個單位或個人的不義之手才能圓滿成功，導致一個組織或人員在公共生活中發生不符倫理的行為，而為有效的實現組織或人員在公共生活中發生不符倫理的行為，而為有效的實現組織目標，故遂將此種不道德行為予以合理化。
46.『反控制律則』；係指行政主管或高階主管越想控制部屬的行為，部屬越會挖空心思去逃避或反制此一作為。
47.『移情作用』；移情作用就是傳訊者能夠感受到對方的觀點與情緒。就是設身處地為對方著想。係指俗云：把你的腳放入他人的鞋子裡試一試看。
48.『亞羅不可能定理』；經濟學者亞羅在其著名的社會福利定義裡，認為要去建構一個人人都能夠接受的社會選擇方法是不可能的。
49.『瓦稜達效應』；一位成功的領導者必須對事件的結果採取正面和樂觀的看法，而非將全副心思花避免錯誤、防患未然上。
50.『心靈囚籠』；是指我們常為自己所喜歡思考方式的陷阱，正如同柏拉圖洞穴中的人們，只是崁井之蛙，無法得知並想像外面廣大的天地，而只看到自己洞上的一小丁點景象。
51.『肛門衝動型』；肛門期(歲半至三歲左右)，其特徵為：(1)幼兒由於排泄糞便，解除內急壓力而得到快感的經驗。(2)父母如對兒童的訓練過於嚴格，將導致其性格冷酷、剛愎、生活雜亂。(3)如順其自然，則人格獲得良好發展。
52.『無知之幕』；假設在原初狀態中，所有想要尋求一組公正原則的立約者都隔著一層無知之幕，每個人都不知道自己的特徵，例如是白是黑、是男是女、是貧是富、有無知識或才幹等等。唯有摒除這一切因素，才能保證大家所選擇的原則並不是建立在偏見之上的。如此，立約者最後所達成的協議就是從公正的立場可以被接受的。
53.『高峰經驗vs高原經驗』；意指一種通常為時十分短暫的幸福、至樂和狂喜的體驗。當事人通常會在此刻有讚嘆、崇敬和驚奇等感受，並覺得比較有活力、比較統合、比較活在當下，甚至接觸到超越或神聖之物，而高峰經驗較常出現在自性實現者身上；相較之下，高原經驗則意指對所謂奇蹟或令人敬畏的事物以平靜、安詳的方式(而非強烈的情感)加以反應。此種經驗大多含有知性或認知的成分，不像高峰經驗可能是純粹的感性經驗。此外，高原經驗的意志成分也高於高峰經驗；比方說，當一名母親靜凝視自己的嬰孩在地板上玩耍時，她可能會經歷高原經驗。
54.『系統思考』；是「看見整體」的一種修練；也是一個架構，能讓我們看見相互關聯而非單一的事件，看見漸漸變化的形態而非瞬間即逝的一幕。其精義在於心靈的轉化。
55.『國庫集中支付制度』；是一種各機關主管只須按分配預算，執行各項行政計畫，不再經管經費，而由國庫直接對各政府機關的債權人，從事公款支付的行為，以依法清償各機關所負的債務之一種有系統之處理方法。
56.『受過訓練無能』；學者魏伯蘭(Veblen)提出，因專業的分工和訓練，易使人員在更換環境後，無法適應。
57.『組織發展』；為了增進組織效能，運用行為科學之知識技術，經由外部專家的協助，採用適當的干預方法，將團體目標與個人目標整合的一種計畫性的變革，使組織隨時有能力面對與解決問題。
58.『組織學習』；為了促進長期效能與發展，而在回應環境變化的實踐過程中，對其根本信念、態度行為、結構安排所為之各種調整活動；這些調整活動藉由正式與非正式的人際互動關係來實現。亦指組織能夠面對各種問題持續改善的一種能力。
59.『葛蘭姆法』；一九八五年「平衡預算和緊急赤字控制法」：其中最關鍵與最具爭議的特徵即為納入一項「假扣押」的條款；當預算赤字超出法定限額法，這項自動刪減的程序機制即開始生效。該法明定未來五個會計年度內，聯邦政府預算赤字的上限及逐年遞減的目標，最終止於零赤字的理想。
60.『預算暨截留控制法』；乃國會為能重拾美國憲法所賦予的預算權力，來對抗總統。
61.『預算強制法』；對於國防、外交與內政三大範疇的裁量性支出均設有最高支出上限(ceiling)。若有預算機構不按規定肆意違反，總統即可逕行採取自動扣減措施。
62.『扣減』；指政府支出一旦超過或違反預算支出限額，除非國會在六月底以後額外追加撥款(supplementalbudgets)，否則即由預算管理局(OMB)按照該計畫範疇的超支額度，扣留其預算機關下一年度的使用經費，達成自動縮減經費以對抗赤字的目標。
63.『預算截留』；「截留」是指總統拒絕允許行政機關支用其原已撥配的款頃，而加以控制。
64.『落日條款』；是指政府的計畫除非重新獲得授權，否則應於一定年限後(通常為五年)自動停止。基此，一旦計劃期限終止時，支持該項計劃延續的行政人員或政治人物，必須提出需要延續的理由，重新採取立法行動。落日條款基本上吸收了「零基預算制度」的精神。
65.『資本支出』；係一項能產生多年期效益之支出。
66.『團體德菲法』；類似傳統德菲法，不同之處在於以團體互動取代個人書面反應，先將一群專家區分為較小的工作團體，再透過全體會議比較這些團體的判斷，最後達成共識。
67.『否決團體』；學者盧爾克提出，認為行政機關對政策有影響力，在政策過程中扮演一個策略性的角色。意義相似培里提出，「無正當性的權力影式者」或「侏儒耍大刀」。
68.『組織位置理論』；任何組織在面對市場競爭壓力之下，都有可能選擇迴避競爭與不確定結果的風險。例如要求法律的保護，反對其他競爭者。從組織與環境的關係而言，此種迴避現象，即稱之為組織惰性現象。亦即組織缺乏回應性及效率。
69.『雙環困境』；形容倡議行政革新的領導者，經常須面對內外交迫的困境，如即要樽節施政成本又想提高服務效能。
70.『潘德頓法』；1883年「文官改進與約制法」；象徵聯邦政府文官制度開始進入功績制，以競爭考試用人。
71.『政策產出』；係指政策行動對於標的團體所提供的服務、貨品、或資源。
72.『政策影響』；乃指涉政策產出對標的團體或政策環境所產生的預期或非預期政改變，而此種改變常是指標的團體或相關利害關係人的行為與態度之變化。
73.『吸納』；在規劃過程中，將標的人口中的反對意見領袖納入，以減少未來政策執行時可能受到的阻力之作法。
74.『激進菁英理論』；意指自由民主國家的政策執行，只不過是一個符號、儀式和迷思，而非實際。執行的嚴格性只適用民眾，而非菁英。執行政策時常受限於自身的出身及外在企業菁英間所形成的利益結構之影響，而有所偏頗。亦即認為，行政官僚會以明顯偏袒的方式來保護與他們同具相似背景、收入和利益集團或企業聯盟。
75.『標準作業程序』；(縮寫SOPs)．意指行政機關為處理眾多的日常事物所發展出來的一套慣例規則。從組織理論的理性抉擇觀點來說，為組織學習活動的結果。海克契(CharlesHeckscher)提出後官僚組織模型，認為一個組織共同的達成是經由標準作業程序產生的。
76.『組織文化』；定義為構為組織運作的態度、信仰、和價值型態，並成為組織分享實際的能動。所以將組織文化途徑稱為”符號管理”實不為過。
77.『超越動機』；意謂渴望、美、正義、完美等存有價值的動機狀態；也是自(我)性實現者的主要動機。(即第六層靈性需求，該需求又稱”後設激勵”。
78.『價值中立的虛幻』；Thefictionofvalueneutrality賴格羅父子(F.A.Nigro&；L.G.Nigro)：有人認為公務員在執行公務或擬訂公共政策的過程中，要摒棄任何壓力團體的影響，甚至要排除自己價值觀念的左右，這樣才能真正保持職業上的公正，但是賴格羅等卻對此一觀點不表同意，他們稱之為「價值中立的虛幻」(Thefictionofvalueneutrality)。因為公務員總會將他的那一套價值與人生觀帶到其工作崗位上。
79.『自由主義的終結』；利益團體的自由主義，羅偉（T.J.Lowi）當各方競逐政府支出資源的結果，常是優勢團體得到較多利益，而其成本卻由大眾分擔，表面公平其實不公平。
80.『行政倫理』；行政人員或組織為其行為和決策的對錯與好壞所進行的一種反思和原則取向的規範判斷。
81.『遺憾最少原則』；為決策者在不確定性自然情境下作決策的一項技術。是指一般決策者在作決策時，總是希望選對正確的方案，以免發生憾事，亦即總是希望選擇一個令他覺得最少遺憾的方案。因此作決策時，就將每一個方案在各種自然情境下，因為未作正確的選擇所造成的最大損失(即最大遺憾)挑出來比較，然後選擇其中損失(遺憾)最小的方案。
82.『新公共服務』；由RobertDenhardt與JanetVinzantDenhardt，2000年，兩夫妻率先提出：藉由比較傳統的公共行政、新公共管理與新公共服務，他們提出不同論點，認為新公共服務運動是基於新民主精神、社區主義與公民社會，而組織人文主義與論述理論也以「新公共服務」為主題主張政府應該以「服務」取代「導航」，強調民主行政、市民社會的重要性。
83.『政客的行動主義』；行政機關處於全職地位的優勢：行政機關係基於全職，不像若干的監督機構，沒有充裕的時間加以關注。例如國會監督，議員們就少有動機去作例行性的檢查。國會議員僅汲汲於提出問題與啟動政策，卻不在意政策的執行以及政策成敗的評估，而被學者們稱為「政客的行動主義」(politicianactivism)。
84.『組織倫理』；淮特(W.H.Whyte)：將組織忠誠和團隊立場置於個人意識之上的觀點。
85.『中立倫理』；個人負責成敗：是指傳統的行政倫理的理論與實務中所稱，行政人員僅係執行政策的工具，他乃在執行上司的命令和所服務的機關和政府的政策。因此，行政人員不被預期行使本身獨立的道德判斷，而僅在反應所施行的命令與政策的觀點。
86.『結構倫理』；組織負責成敗：指應為政策負起道德判斷的責任之主體應是組織或政府整體，而非組織單位或個人。也就是說，決策的成敗應由組織(包括政府)而非個人負起全部的責任。結構倫理聲稱即使行政人員擁有若干的獨立道德判斷，也難為大多數的政府決定與政策負起道德責任。
87.『技術官僚心態』；係指以科學知識來行使和掌控權力。它被形容為「在社會中佔有統治地位的人，以技術專家的身份證明其統治的正當性，而技術專家們，則以擁有科學知識來證明自己的身份」，其和「通才技能」相比，本質上有所不同。
88.『物化』；伯格(PeterBerger)和魯克曼(ThomaslLuckmna)：指出物化係一個人忘記了他是人類世界的創造者，而進一步失去了其(生產者)和產品間的辯證意識，依此定義，物化的世界是個去人性化的世界宙dehumanizedworld)。行政官僚何以淪為物化的世界，原因在於官僚制度所發展的非人性特質，如對事不對人，依法行政、層級節制等。
89.『紅、綠燈理論的行政權』；哈羅及羅林(C.Harow&；R.Rawling)「法律與行政」一書：紅燈理論主張「消極的法治思想」，應壓抑行政權。而綠燈理論則主張行政機關應擁有積極之行政權，屬於「積極的機動法治思想」。
90.『前瞻思維傾向』；即一般通俗所說：「看得遠看得深」的意思。其特徵有四：1.向前看2.尋找問題和機會3.找出重構問題的新方式使負性變成潛在的正性，開啟新的發展途徑4.把握、形成和發展這些機會使其能夠執行。
91.『創意解構』；是指企業家在競爭中，能夠創新理念解構舊有的流程，開創新的流程及服務以取得競爭優勢，創造利潤。因此創意解構是經濟成長的主要趨動力。
92.『對話』；是各種修練技術的能力開始，代表每個人在群體中都可以自由及公開發表已見，而團體內由此也可發掘出不同的洞見，透過對話的瞭解可除去不必要的學習障礙。
93.『後工業社會』；是以勞務服務為主，以知識生產與資料處理為重心，受重視的是資訊，其生活形態是人與人之間的競賽，其部門是一種「處理性的」。
94.『敏感性分析』；系統分析--評價比較替選方案技術，是指由於許多因素難掌握，故對方案之後果先作最樂觀之估計，再作最悲觀之估計，則答案應介乎其中。
95.『政策封套』；指政策分析人員在進行政策分析時，所受到的各種變項的限制情況。例如受到別人已經界定好的問題，別人所提的價值觀、及別人所提出的替選方案等之限制。亦即跳脫不出別人已設定好的框框，只有從其中去思考並解決問題。事實上，政策分析人員可以改變政策封套的內涵，他可以重新界定問題，與設計更多的替選方案。例如，如果交通壅塞是一個別人已界定的特殊問題，並且正考慮從三個興建高速公路地點選擇其一做為解決問題的對策，一位優秀的政策分析人員則會質疑整體交通效率性與公平性的問題，因而主張增加興建捷運系統作為替選方案之一。
96.『抵換』；也稱為「交易取捨」。指在政策運作過程的各個階段中，對於各項政策變項，進行互換之後，得失之間的計算考慮。例如在政策問題認定階段，選擇接納並處理某一個公共問題，就會失去處理另一個問題的機會，因此就必須面臨犧牲替代的考慮。另外，在制定一項政策時，利害關係人、當事人、或決策者往往對於政策目標、內容、作等，看法不同，各有不同的主張，因此必須進行協商，將本身所堅持的利益或主張，而不符合對方要求者，作部分的讓步，以抵換對方在某些部作讓步。
97.『政策對談』；又稱「政策論述」。其意義是，指涉對話過程中，演說者將其理念和訊息以一種清晰可辨且組織完整的方式傳達給聆聽者的溝通過程。若擴大其含義，則意指意見主張或訴求於社會之中傳播，並與其他意見相互交流激盪的過程。然而政策論述之重要性並不僅侷限在問題的診斷與描述，亦在於對政策方案的陳述與推銷、政策主張的合理化、強化政策論換的說服力，更在於強調政策過程必須以某種對話和互動的形式為基礎。
98.『團體盲思』；指團體內因具有高度凝聚力，強調團結一致的重要性，因此壓抑了個人獨立思考判斷的能力，放棄批判及提出不同意見機會，最後使團體產生錯誤或不當的決策。團體思考主要論點是高度凝聚力的團體，尋求團體一致的傾向干擾了個別的思考。
99.『利益團體』；利益團體就是由一群具有共同利益者所組成，以向他人、其他團體或政府機關提出主張，達成其目標的組合體。利益團體又稱「壓力團體」，其施壓活動，大致可歸納為下列七種方式：１進行宣傳２協助競選３草擬法案４進行遊說５請願活動６遊行活動７罷工活動。利益團體可分為公益性團體與私益性團體二種，其主要功能有五項：１澄清並匯集民眾的需要２形成可行的政策議程３監督政府的施政４協助解決各種社會問題５協助建立聯盟暢順政策制定過程
100.『政策利害關係人』；任何一項政策，都必然涉及或多或少的利害關係，依據利益團體理論的說法，每一種利害關係必然都會出現一個表達該種利害關係的團體或個人。而政策利害關係人的出現，有兩項目的：1.期望他們所企圖表達的利益能夠為政策制定者所採納，使其利益能夠從政策行動中獲得。2.縱使他們的觀點無法為政策制定者所完全採納，但至少可以藉此向相對的政策利害關係人表明立場或態度，使得公共政策的制定不致於僅考慮部分的利害觀點。
101.『實證主義』；乃是指一位社會科學家對於公共政策中發生的問題，能準確地描述其事實狀況，或為其建立通則，以期「事實本身能為自己講話」。研究者的工作項目：１針對政策進行狀態予以分析和認識２致力於觀察、蒐集公共問題的資訊３建構穩定可靠的理論觀點
102.『民營化』；是指民間部門參與公共服務的生產及輸送的過程。申言之，政府部門藉由簽約外包、業務分擔、合產或解除管制等方式，將部分職能業務轉由民間部門經營，唯政府仍須負擔財政籌措、業務監督、以及績效成敗之責任。
103.『不完全控制定律』；沒有人能完全控制大型組織的行為，是唐斯(A.Downs)由墨菲定律延伸而來。
104.『失落的聯結』；說明：指公共政策制定過程中”政策執行階段。
105.『第三種選擇』；即意指”企業型政府”。為行政革新面對雙環困境解決之道。
106.『府際關係』；「府際關係」一詞，最早出現在1935年「社會科學百科全書」，其意指各級政府彼此間之互動及關係。
107.『府際管理』；府際管理或稱「府際行政」是指：為達成特定政策目標，而對府際關係之管理與協調。學者柏吉斯(P.M.Burgess)再把管理概念分成三個功能１政策管理２方案管理３資源管理府際管理的意義：１府際管理（有時亦稱為「府際行政」）是指：為達成特定政策目標，而對府際關係之管理與協調。２府際管理是一種過程，經此過程合作與衝突的人員（民選官員、政治任命官員及常任官）將為實行特定目標所需的活動協調整合。３府際管理也是一種管轄權間管理（interjurisdictionalmanagement）。此種管理需要同意、權威，並匯集跨越各單位的權力，指向問題之解決。府際管理特別關注府際關係的「如何管理」層面，並將「管理」視為較寬廣之概念。５府際管理是一種行動取向的（action-oriented）過程；此過程促使各級政府的行政人員作些建設性的事。６府際管理包含公共與私人部門的各組織之間的互動。
108.『公眾關係』；是指一個人或機構與其公眾相處之關係，而不論此種關係是良好或惡劣關係，均為此概念所包括。良好公眾關係就是一個人或機構獲得公眾之了解、友善(好感)與支持；惡劣公眾關係，即指一個人或機構受其公眾之誤解、指摘與不支持。
109.『人群關係』；人群關係乃專門研究組織中人員之間或單位之間交互行為的科學。人群關係可說是以「人」為中心的管理理論與方法，亦即探討人的動機、行為、人際關係三者與工作效果之關係由此所得到的學問。人群關係有四類不同之意涵：１人群關係是指人際關係之現象２人群關係指從業者(管理者)的一套工具３人群關係指一種倫理取向４人群關係指一種科學上之學科(研究領域)
110.『團體偏移』；團體在討論各種替代方案時，使最後的決定偏向於更保守或更激進，尤其傾向於更激進的情形較多。最後決定傾向於便保守或更激進則視左右團體的「支配性規範」如何而定。
111.『自我指涉』；著重於將外在的變化轉化為內在的型態，使其具備御變的自主性，即融入整體環境。
112.『政策分析』；是指決策者或政策分析家為解決某項公共問題，應用科學知識與推理方法，採取分析的理論架構及技術，系統性的設計並評估比較各替選方案，以供決策者判斷及作決定之參考的相關活動
113.『公共問題』；謂「公共問題」是指不特定多數人覺得其期望價值、目標或情況，與實際獲得或預期可獲得的價值、目標或情況之間存在著顯著差距，因此透過各種方式，將其縮短差距的要求，公諸大眾，爭取同情，引起政府機關注意及接納，並謀求解決的一種情境(situation)。此些要求包括需要的滿足、價值的追求、機會的取得、痛苦的解除、困難的解決、目標的達成等。
114.『儀式性會議』；由於傳統組織強調的層級威權，往往使創新的意見被有意的忽視，久而久之使成員懷抱「犬儒主義」的行為，因而趨向悲觀態度，並養成卸責的行為。
115.『防衛賽局』；組織成員怕自己的意見提出後將被人視為非我同類，因此將自己隱藏起來甚至採取相反的見解以迎合他人。
116.『煮蛙的譬喻』；聖吉（P.Senge）組織對漸進的危機適應不良，對生存有致命的威脅。織之所以失敗，肇因於知識適應漸進的改變。
117.『關聯權力』；指由於某人與組織內具有權勢地位的重要人士有相當的關聯性，而成為所謂的”連針人”，他人或基於尊重、巴結、不願得罪的想法，而接受其影響力。例如一般機關首長的機要秘書。
118.『組織衝突』；組織中人員之間的交互行為中，因思想觀念以及價值等的不同，而產生對立、爭奪、攻訐及爭鬥之現象。
119.『社區導向之行政』；將警官之角色從偵察、執法、轉變成為社區自助之「催化者」。申言之，即政府必須成為「導航者」，負責將社區資源凝聚起來，並不斷地供應資源，支持與協助。
120.『組織學習的干預理論』；「干預」係指一種以知識和有效技術為基礎，經過精心設計，具有系統結構的組織變革活動；其目標在改善組織體質，增進組織效能。而組織織學習的干預乃指，基於組織學習的理論和實證研究結果，針對組織長期的效能目標，所從事有計畫、有系統的各種組織改善活動。
121.『單回饋的學習』；阿吉利斯(C.Argyris)和熊恩(D.Schon)說明：大部分的組織從事的就是這種受限制的學習活動，這種自我限制、封閉的學習活動只能稱為「單回饋的學習」。
122.『雙回饋學習』；主要是要求人員開放心胸、面對問題、以實事求是的態度來解決問題，不再被原有的組織架構、制式思考模式所限制，實為一種開放的組織學習。
123.『情境領導理論』；赫爾雪(P.Hersy)與布朗查德(K.Blanchard)說明：焦點在於尋求領導者領導風格與被領導者的成熟度之間如何適當地配合。
124.『轉換型領導』；柏恩斯(J.Burns)說明：過領導的作用來轉換組織原有的價值觀念、人際關係、組織文化與行為模式。張潤書老師之綜合定義：「是一種能夠結合組織成員共同需求與願望的組織變革過程，透過領導的作用，建立起人員對組織目標的共識與承諾，基於共識承諾，領導者創造人員信念和行為轉變的有利條件。」
125.『組織工程』；費德勒認為，我們為使領導方式變為有效，亦可自改變情境入手以迎合領導方式，譬如改善與下屬關係、工作例行化，或增加領導者之獎懲權力或其他權力之有效運用。這種改變情境的程序，稱為「組織工程」。
126.『公平理論』；亞當斯(J.StacyAdams)所提出說明：其主要論點是若人們感覺所得報酬的數量與其努力間有差距，將會設法減少其努力。
127.『期望理論』；弗洛姆(VictorH.Vroom)說明：一個人的行為反應是一種意識選擇，而此種意識選擇乃係基於對不同行為策略(strategiesofbehavior)予以比較評價的結果。亞當斯認為：無論何時當一個人覺得其工作結果(joboutcomes)與工作投入(jobinputs)之比率，和另一個參考人的結果與投入者相比而不相稱時，會有一個差距或不公平的感覺存在。故此又稱為「社會比較理論」或「交換理論」。認為個人採取某種行為取向的強度，決定於該行為之後的一個已知結果能伴隨而來的期望強度，及此一結果對於個體的吸引力如何。期望理論在管理上的意義：期望理論認為，高工作績效的員工在執行工作和接受其重視的報酬之間，有密切關聯。因此，許多專家認為組織應公布報酬，使員工了解二者間的關係。
128.『增強理論』；此理論乃探討工作者被激發的行為如何可以長久維持。注重外在行為，排除內在心理狀態。是以史肯納(B.F.Skinner)的學習理論為依據。主要以史金納的工具制約學習理論為基礎。此理論認為個體行為是由增強物來控制的。
129.『參與管理』；所謂參與管理乃是一種採取民主領導與激勵方式的管理制度，其主要目的在使機關組織成員有機會參與機關決策，以激發其責任心、榮譽心，並使之願為達成機關目標而奉獻。它有三項重要的觀念。１參與是成員精神與感情的灌注，不僅是身體的活動。２參與是激勵成員對工作環境的貢獻，允許成員有表現與創造的能力。３參與是鼓勵成員在其工作團體中勇於擔負責任。推行參與管理，主要可經由下面幾種途徑：團體決策、資訊流通、諮詢制度、建議制度及複式管理。指組織在執行業務的過程中，允許各成員以意見表達的方式來參與決定，使其在心理上產生「介入感」，(我有一份之感)的一種管理手段與激勵方法。是一種採取民主領導與激勵方式管理制度，其重要的觀念：參與是人員精神與感情的灌注；參與是激勵成員對工作環境貢獻；參與是鼓勵成員在其工作團體中用於負擔責任。
130.『無缺點計畫』；係由美國馬丁公司於一九六二年所倡用，該公司在承製美國陸軍潘興飛彈(PershingMissile)時，因為陸軍部要求提前製造完成，以增加美國國際談判的籌碼，所以該公司即實施無缺點計畫，運用激勵的方法來提昇所有工作人員之責任榮譽心。即要建立一種決心，就是作任何事情之始，便要有做的對、作得好的信念，並且在執行工作期間要自己找缺點，自己負責改正，由自己管制工作進度。此是以「人」為對象的一種心理建設，即激勵每一個人自動自發，要求每個人在其職責範圍內，就其能力與良知在工作上做到無缺點。
131.『儀式性會議』；由於傳統組織強調的層級威權，往往使創新的意見被有意的忽視，久而久之使成員懷抱「犬儒主義」的行為，因而趨向悲觀態度，並養成卸責的行為。
132.『防衛賽局』；組織成員怕自己的意見提出後將被人視為非我同類，因此將自己隱藏起來甚至採取相反的見解以迎合他人。
133.『煮蛙的譬喻』；組織對漸進的危機適應不良，對生存有致命的威脅。
134.『關聯權力』；指由於某人與組織內具有權勢地位的重要人士有相當的關聯性，而成為所謂的”連針人”，他人或基於尊重、巴結、不願得罪的想法，而接受其影響力。例如一般機關首長的機要秘書。
135.『組織衝突』；組織中人員之間的交互行為中，因思想觀念以及價值等的不同，而產生對立、爭奪、攻訐及爭鬥之現象。
136.『工作擴大化』；透過在職訓練的方式，擴大工作人員的專業工作領域，使他能夠擔任多種類型的工作，亦即增加工作人員「水平性」的活動種類。如此可提高其工作興趣，增加其滿足感。
137.『工作豐富化』；屬於個人層次的發展策略以更廣泛的工作內容、更高層次的知識與技術，給予工作人員更多「自主權及責任」以提供個人成長和發展機會，藉此達到激勵之目的。可以增加工作人員垂直性的工作特質，例如，增加工作人員處理某件事的計劃權力和控制權力等。
138.『監督循環』；良好的監督應該包括四項主要工作，即：「工作指派」「工作指導」「工作控制」、及「工作考核」等。這四項工作實際上是指監督工作產生的步驟與程序，也可以稱為「監督循環」。
139.『設計計畫預算制度』；１允許將預算期間延長數個年度，但仍分年實施２包括目標設定、計畫擬定、預算籌編三個過程３資料流向是由上而下的。
140.『企業型政府』；主要之精神與意涵政府經營企業，追求績效改善。
141.『中立倫理』；行政人員不被預期行使本身獨立的道德判斷，而僅反映所施行之命令與政策的觀點。
142.『公共政策』；賴契特(H.M.Leichter)認為：「公共政策乃是由權威性人員所採取的一系列以目標為取向的行動。」謝富(C.P.Chelf)認為：「公共政策乃是一項政府在處理某項作為大眾關心對象的爭論或問題時，所作的行動方案，通常涉及幾個不同的部門及機關。」戴伊(ThcmasDye)簡單將公共政策界定為：「政府選擇作為或不作為之行動。」國內林水波與張世賢老師接受戴伊之說法而認為「公共政策乃政府選擇作為或不作為的行為。」尹斯頓(DavidEaston)認為：「公共政策是指政府對社會價值所作的權威性分配。」綜合而言，「公共政策指政府機關為解決某項公共問題或滿足某項公眾需求，決定作為或不作為及如何作為的相關活動。如決定作為，其型式包括：法律、命令、計畫、方案、服務等。故政策的意涵極為廣泛。」
143.『五Ｒ特性』；為促使政府成為一個有為有效的政府：一個有為有效的政府應當具備五項特性(五Ｒ特性)１回應性(responsiveness)：指政府應該回應民眾的需求。２代表性(representation)：政府的所作所為必須代表大部分民眾的利益。３責任性(responsibility)：是指政府必須負起應盡的責任。４可靠性(reliability)：是政府必言而有信，令出必行，獲得人民的信賴。５務實性(realism)：指政府任何乒策作為，均應從實際可行並可達成目標的觀點著手。
144.『三Ｅ危機』；目前是一個變動不居的時代，政府隨時會遭遇各種危機所帶來的問題，必須迺當因應處理。除了外交及國防危機外，最受矚目的當數所謂「三Ｅ危機」。即經濟危機(Economycrisis)、環境危機(Environmentcrisis)、及能源危機(Energycrisis)。
145.『扼阻性決定』；即當公共問題發生後，政府機關基於某些理由的考慮，逐動員社會上的偏見，設法予以扼阻，不使其擴大，亦不使其進入政府機關的政策議程內，此種狀況稱為「扼阻性決定」(nondecision)。除非有絕對必要，否則應儘量避免此種情況的發生，因此種情況如處理不當，可能會引起更大的不滿及反抗。
146.『政策問題』；眾多公共問題中，引起政府較大注意之爭論性問題，亦即論題(issues)。然而並非所有被政府接納的論題，最後均會變成「政策問題」(policyproblem)，要政府決定規劃方案予以解決之問題，謂之「政策問題」。
147.『政策規劃』；１鍾斯(CharlesO.Jones)認為：「政策規劃是指一個計畫、方法、和對策，以滿足某種需求、解決某項問題」。２梅爾(RobertR.Mayer)認為：「政策規劃是為達成未來事務狀態，選擇並設計理性的集體行動方案之過程。」３吳定老師之綜合歸納認為：「政策規劃乃是為解決政策問題，採取科學方法，廣泛蒐集資訊，設計一套以目標取向、變革取向、選擇取向、理性取向之未來行動替選方案之動態過程。」
148.『經濟人』；古典經濟學家，他們假設人類為經濟人亦即人乃是追求最大經濟利得者，故追求最隹的決策。
149.『漸進決策途徑』；漸進決策途徑(incrementalapproach)的提倡者為美國耶魯大學教授林布隆(CharlesLindblom)。此途徑指決策者在作決策時，著重從現在已有的政策或措施(thestatuaquo)去找尋漸進的代替性政策，而不作大幅度的政策變動。換言之，新政策只是對過去政策作某些漸進修正而已。其最初之名稱為「漸進主義」，之後又改成「邊際調適科學」，後又演變成「斷續的漸進主義」。強調無最正確或最佳的方案，而只有較符合實際需要的方案，即為大家所同意的方案，就是一個好的方案。漸進決策途徑無法去適用於較重大與較基本的決策情況，如宣戰案、緊急災難案等，換言之，其只適合於承平的社會。漸進決策途徑無法應付快速經濟成長下所產生的問題的解決，如人口增加，公共設施增加，科學技術進步等因素所帶來的各種問題。
150.『理性廣博決策途徑』；理性廣博決策途徑的提倡者為古典經濟學家，他們假設人類為經濟人亦即人乃是追求最大經濟利得者，故追求最隹的決策。此途徑假設決策者能夠依據充分完整的資訊，對問題的解決方案，作周詳理性的考慮，而制定最佳的決策。
151.『綜合掃描決策途徑』；混合掃瞄決策途徑(mixedscanningapproach)的提倡者為社會學家艾桑尼(AmitalEtzioni)。此途徑綜合理性途徑與漸進途徑而成，它指當決策者面臨決策情勢時，首先採取理性途徑的架構，以高層之方向或基本的政策制定程序先立下基本的決策方向，然後以漸進方法制訂詳細的執行辦法。它將政策的制訂分成兩個層次處理，每一層次各具有不同的資訊詳盡程度與涵蓋的範圍。如何衡量劃分詳盡與簡略層次，須視時問、金錢、人力、物力等資源而定，同時還須考慮其互相替代性犧牲的情況。
152.『行政人』；行政人只追求「滿意的」或「足夠好的」決策。
153.『滿意決策途徑』；滿意決策途徑(satisficingapproach)的提倡者賽蒙(HerbertA.Simon)。滿意途徑反對古典經濟學所在主張「經濟人」的觀點，而認為人是「行政人」行政人只追求「滿意的」或「足夠好的」決策。賽蒙認為人並非是純理性的動物，而只足「意圖理性」而已，他嘗試達到理性的境界，但因受到個人能力及環境的限制，使他無法達到理性的境界，故人類理性為「有限理性」。
154.『政策論據』；即是在方案設計過程中，參與者尋找有利的資訊，支持本身的政策主張及看法，並且提出反證，以抗辯其他不同之主張及看法，稱之。政策論據之六大要素：１政策相關資訊２政策主張３立論理由４立論依據５駁斥的理由６可信度
155.『政策合法化』；當政策分析者依據相關資訊，評估比較各替選方案後，可選擇若干較優先之方案，提請決策者作正式選擇，此稱為「政策方案推荐」，因此，政策規劃之最後一個階段工作是「政策合法化」。「政策合法化」是指政府機關針對公共問題規劃解決方案後，將方案提經有權核准的機關、團體或個人，例如立法機關、決策委員會、行政首長等，加以審議核准，完成法定程序，以便付諸執行的動態過程。
156.『政策監測』；是指製造公共政策因果關係資訊的政策分析過程。詳細的說，政策監測可以讓政策分析家描述政策計畫實施情況與其結果間的關係。故就某種意義而言，政策監測也就是描述及解釋公共政策執行情況的代名詞。
157.『政策評估』；利用科學方法與技術，有系統的蒐集相關資訊，評估政策方案之內容、規劃與執行過程、執行結果的一系列活動。其目的在提供選擇、修正、持續或終止政策方案所需的資訊。
158.『預評估』；是指對於政策方案在規劃階段時進行可行性評估、優缺點評估、優先順序評估。預評估又包括三項評估工作：１規劃評估２可評估性評估３修正方案評估
159.『可評估性評估』；是指政策在執行一段相當時間後，就對它的執行現況及初步結果加以評估，以探究其執行的狀況是否符合原先的計畫。此項除做為修正政策執行的參考外，還可建立未來是否進行全面性評估的考慮基礎。它涉及一個政策執行後，是否可被評估？是否應該被評估？值不值得評估？評估所得結果準備作何用途？是否有參考之價值？根據Dunn的界定，所謂可評估性評估是指一套用以分析決策制定體系的程序，藉以獲取績效資訊的利益以及澄清衡量績效所用的目標、目的和假定。政策或計畫如要成為可被評估，至少應符合三種條件：１政策或計畫的陳述應明確。２目標和成果的設定應詳細。３連結政策行動與目標或成果的假定應清楚。
160.『過程評估』；「過程評估」是指對政策問題認定的整個過程，政策方案的規劃過程，與政策方案的執行過程進行評估的意思。藉著此類評估，可瞭解是否真正找出問題的癥結所在，是否正確的界定問題，以免落入「以正確方法解決錯誤問題的陷阱」。
161.『產出評估』；它涉及執行機關對標的人口從事多少次的服務、給予多少數額的金錢補助、及生產了多少物品等。
162.『影響評估』；它指當政策執行以後，對標的人口產生何種有形的或無形的、預期的或非預期的影響，例如：提高聲望、增加安全感、提高生活水準等。旨研究某一政策方案造成標的人口或標的事務向期望方向改變的程度如何，包括：對目標作操作性的界定，對政策成功的標準予以確定，並對達成標的情況予以衡量等影響涉及有形的與無形的、頂期的與非預期的實際改變情況。
163.『政策倡導』；指規範(prescribing)政府去追求被視為好的政策活動。申言之，政策倡導，顧名思義，即是對一項公共政策之本質、目的、價值、與理念，進行討論、辯護、建議、與批判等，故往往需要論澄、說服、組織、和行動的技巧，方可奏效。
164.『公民參與』；以往被稱為「政治參與」其是指人民具有權力與權利去參與國家政務及公共事務活動的理論與實際。
165.『民意』；民意乃是指某一特殊人群在某一段特殊時間對某一特殊公共事務所表示的意見。１民意具有複雜性２民意具有多變性３民意具有不普及性４民意具有不一致性５民意具有不可靠性６民意具有潛在性７民意具有容忍性
166.『座談會』；探求民意之方法，即政府機關的決策者或政策分析人昌，可藉邀請政策問題的涉及者，參加座談會提供諮詢及從事意見的溝通，以蒐集民意。
167.『公聽會』；探求民意之方法，即政府機關在制定政策的過程中，主動或被動的邀請與該政策問題有關的學者專家、政府機關代表、社團代表、利害關係者代表等。共同就政策問題有關事項進行公開的辯論，藉著正反兩方的意見陳述，相互質疑及溝通。公聽會的發言可做為政府機關決策的參考。
168.『系統分析』；寇德(E.S.Quade)之定義：「系統分析」是一種研究方法，目的在協助決策者選擇行動方案。其作法往往是用於一種處在不確定狀況下從事抉擇之複雜問題的途徑或方式。它能提供考慮並整合為完成任務所需之所有功能，強調整體系統績效的最適化，提供了以成本及效能觀點評估達成任務的各種可行方法。系統分析具有以下五項特性：１其主要目的乃在幫助決策者或不同的替選方案中，選擇其決策行動。２其所使用的分析技術是廣泛的、綜合性的，而非特定的一種技術。３其強調一種完全系統化之步驟，從問題之分析、目標確定、到設立備選方案、運用分析技術，以至決定較佳備選方案，均採連貫之邏輯程序步驟來進行。４系統分析非常重視「直覺與判斷」之運用。５成本效益(利益)分析是系統分析中比較各備選方案優劣的一個重要技術。
169.『權衡分析』；系統分析--評價比較替選方案技術是指行政規劃人員直覺上認為甲案較乙案好，但同時也知道乙案有產生更佳結果之機會，因此可以選擇對甲案有利之因素進行分析，並與乙案比較，若發現甲案確實不如乙案，則可證明乙案較佳。
170.『嚷叫理論』；溝通障礙之地位上的障礙；主管多存有自是自傲的心理，認為他的看法及作為一定比部屬強，因此表現出不屑聽取部屬意見的態度。憑藉權勢，聲勢奪人。
171.『硬塞理論』；溝通障礙之地位上的障礙；主管不了解溝通的重要性，認為只要由上面直接下命令，部屬照章行事即可，因此不願推動溝通工作。是一種填鴨的方式來灌輸。
172.『愚民政策』；溝通障礙之地位上的障礙；主管常存有民可使由知，不可使知之」的觀念，認為部屬只要聽命行事就好，不必多問。認為下級無知愚蠢，要求下級只接受指示即可。
173.『鴕鳥主義』；溝通障礙之地位上的障礙部屬常存有自卑自保的心理，在「多說多錯，不說不錯」觀念下不願表示意見。
174.『調適性領導』；領導之內涵，講究輔助者領導的涵義強調領導的實用性係以調適活動(adaptiveactivity)來評估。調適是種學習，目的在解決各種價值歧異所引起的衝突，消弭人們所堅持的價值觀與現實之間的差距。因此領導的基本要務乃在１解決價值的歧異２認清目標並激勵成員加以面對和戮力實現：和３提出可以經過現實測試或檢驗的遠見。海菲玆(RonaldA.Heifetz)將之稱為「調適性領導」(adaptive leadership)，並將此種在組織或社會裡扮演協調的角色，以「動員」(mobilize)一詞來加以指棟，其代表著激勵、組織I指出方向與專注之態度。
175.『母牛心理學』；亨利(N.Henry)借用所謂之「母牛心理學」(CowPsychology)而將組織成員比喻為牛群，領導者的任務就像引牛入柵，誘導成員朝向其希冀的方向。以此看來，領導似可界定為影響成員達成共享目標之行為。
176.『領導的兩構面模式』；俄亥俄州立大學(OhiostateUniversity)的企業管理研究所(BureauofBusinessResearch)亦建構了領導的兩構面模式。這兩個構面中１為關懷２為創制；由此兩構面的高低，形成了四種領導風恪１在高創制、高關懷的領導者之下，屬員的工作續效高，工作滿足感也高。２在高創制、低關懷的領導者之下，屬員的牢騷、曠職和離職的比率頗高；如屬員從事例行性的工作時，則其工作滿足感最低。３在高關懷、低創制的領導之下，屬員的工作績效頗低，但滿足感頗高。
177.『主觀預期效用理論』；賽蒙(simon)將行政決策理論中之綜合理性模式更名為「主觀預期效用理論」。具有四個主要因子：１基數效用函數。(設一基數作用衡量未來喜歡之任用特殊事件情境之標準。)２有一套綜合廣泛之方案策略。３每種策略可能發生的概率分配均可算出。４能選擇出「達成最大化預期效用之策略」。
178.『社會設計』；視行政的決策世界為一開放的系統，提供多元的機會，俾從環境以及人員的經驗和理念中，從事新的事務的學習。「社會設計」之主要特徵：學者全中燮(Jun)認為「社會設計」之主要特徵有１它首在考量多元的價值，不同行為者的觀點必須被討論和評估。２參與的規模必須超越利益團體的政治，乃因強而有力的團體，通常只照顧自己的利益，而非公眾的利益。３行政人員或決策者的責任，在於設計一個能使多重行為者結合在一起的有效運作過程，既存的結構並不能促進弱勢團體與公民的參與。４決策方案必須就其政治、經濟及社會的可行性，加以批判地檢定。５未來的政策設計應包括分析性和社會性的知識，但是每種之應用，必須加以批判地檢定和綜合。
179.『權威之漏洞』；Bardach將課責及評估的問題稱為「權威之漏洞」，因每位官員不但有不同目標，且會使用所授之裁裁量權，將上級的命令轉換為符合自已利益，並要求所屬切實執行之戒律。合法掩護非法之意。
180.『寡頭鐵律』；（TheIronLawofOligarchy）密歇耳認為，領導者權力的增加與組織之龐大成正比，與成員之權力成反比。易言之，機關組織愈大，領導階層之權力即愈大，而被領導者之權力則愈小，此種趨勢便稱為「寡頭鐵律」。<主張領導者權力的增加與組織之龐大成正比。主張領導者權力大小與成員的權力成反比主張組織之漸趨龐大必然走上寡頭控制。 div="">
181.『新公共行政』；1968年由三十多位公共行政學者所召開的。第一次明諾布魯克會議是由瓦爾多(D.Waldo)所贊助。重視公共行政的規範性理論。強調社會公正的重要性，認為行政人員應忠於服務對象，並協助弱勢團體。適應環境的動盪不安、趨向相關的公共行政、發展新的組織型式、採用後邏輯實證論。新公共行政所關注的議題：民主、社會公正、分權與參與行政研究必須關切公平、正義和自由等倫理價值。發展以服務對象為重心的組織、新公共行政強調政治與行政的交互關係。主張入世相關的公共行政理論、新公共行政為在有限資源下追求卓越。新公共行政之核心觀點：回應人民需求、講求過程正當性、重視公道的分配、避免權力濫用並善盡「主權受託者」之職責。對行政人員的角色主張：代表性行政人、倡議性行政人、機關的變革推動者。主張常任文官應主動積極扮演倡議者的角色，糾正利益政治，照顧弱勢族群，追求社會公平。主張行政運作應講究社會正義、顧客取向與民主政治。提出發展新的組織模式，其觀點為協和式組織
182.『新公共管理』；此學又稱新右派主義、管理主義、後官僚典範、市場導向的管理機制等；羅森姆(Rosenbloom)認為此為1990年代新的研究途徑，強調追求的價值為效能、回應。新公共管理是企業型政府，建構誘因機制進行委外契約監督，解除過度管制。新公共管理又被稱為市場導向公共行政，市場式的運作是好的，公共的經營是壞的。政府再造運動為基於新公共管理基礎。強調分權化、扁平化組織、民眾參與、強調品質視、顧客滿意、績效成果、利益導向。利用準市場和外包來型塑競爭環境。學者認為新公共管理的論點有其危機存在：國家空洞化的造成。政府本身是問題的來源，應深化官僚制度的解體。新公共管理途徑以「務實」觀點決定何者當為，並大量借用公共政策中的公共選擇理論民營化與委外措施促進民主課責的機制依法行政公民意識。
183.『黑堡宣言』；屬於專業責任途徑之行政責任的實踐。從規範觀點，探討行政人員的角色。行政人員應具備自我意識。公共行政應是憲政秩序中參與政府治理過程的主要管道之一。公務人員為自我意識的公共利益受託者。行政組織為足以達成社會公益的權威機構。公務人員為憲政秩序下，政府治理過程的正當參與者。為官僚體制辯護，並且以左派思維與新右派思維相抗衡。落實「新公共行政學派」之管理體制。府治理過程應代表多元利益並兼顧公平就業機會。常任文官應扮演五種角色：１扮演執行與捍衛憲法的角色。２扮演人民受託者角色。３扮演賢明少數的角色。４扮演平衡論的角色。５扮演分析者與教育者的角色。公共行政的權威繫於政府治理過程的中立執法行政組織為強調效率與效能的科學化組織
184.『企業型官僚』；另稱公共經理人在公部門從事構思、設計和執行革新理念的成員政府體制及運作過程之內在變遷特質的引發者與民主政治間會有企業自主與民主課責緊張關係具備創新負責特質根據史耐得(Schneider)等人的論點，企業型官僚在行政革新上所應扮演的角色：優越的協調能力、創新且勇於承擔責任的精神、敏銳察覺公共需求，快速回應。
185.『政府再造』；1993年由歐斯本與蓋伯勒（OsborneandGaebler）合著新政府運動，帶動政府再造風潮主要理論基礎：新右派、新公共管理、管理主義政府再造特質：導航式的政府、社區性的政府、分權式的政府各國所推動的「政府再造」之相關建制：美國成立「國家績效評估委員會」、紐西蘭的邁向公元2010、英國的續階計畫、中國的國家職能轉換方案《高爾報告書》政府再造四大原則：１顧客至上、民眾優先２刪減法規、簡化程序３受能員工、追求成果４樽節成本、提高效能績效成果重於依法行政引進競爭的市場機制、視民眾為顧客、解除管制主張透過授能方式讓行政人員更有彈性揮灑空間英國的續階計劃，素有歐美先進國家「政府再造里程碑」聲譽流程中心、顧客導向、系統思考政府再造原則之公民參與：政府應該提供有效的意見發表管道，鼓勵民眾關心並參與公共事務政府再造原則之政府應擔任催化劑角色：領航毋須事必躬親發展全國性資訊系統，是屬於美國柯林頓政府有關政府再造運動中的節約成本、提高效能主張「政府再造」引進「全面品質管理」企業型政府強調公共事務契約外包是屬於導航式政府重視公民意識的民主精神
186.『零基預算制度』；Zero-basisBudgetingSystem,ZBBS1970年德州儀器公司開始試行創始人是皮爾(P.Phyrr)全部的計畫都要從零開始重行評估，並按各計劃之重要與否排定優先順序重視決策案或稱決策套組(decisionpackages)的編擬１９７７年美國聯邦政府卡特（J. Carter）總統任全面實施零基預算制度失敗主要原因在於過度依賴專精管理技術的使用不以前年度的預算作基礎，預算編製由下而上，並以決策方案為導向預算的每一項目均需陳述其充分必要存在的理由優點：減少預算逐年膨脹的現象、不斷衡量公共支出的有效性、可擴大各級主管預算編製之參與缺點和限制：增加預算主計人員的工作負擔、某些無法量化的政務難以衡量其效益、裁刪舊有計畫與機關員額易生阻力零基預算排列各決策案的優先順序很難，因各項計劃之性質、目的不同，且不易建立適當的衡量標準，故審核時易受主觀見解及本位主義影響。
187.『單式預算制度』；政府預算的編制，原則上只重視「量出為入」與「收支平衡」者。
188.『績效預算制度』；一種產出為取向，以科學管理為中心的財務管理制度較重視基於政府職能functions、業務activities、計畫projects所編列之成本預算以工作計劃為基礎，利用成本會計方法，計算工作成本，並據以考核效率依據政府的工作計畫，運用科學管理方法和成本會計的原理來進行預算的編製績效預算以管理為中心。
189.『普樂現象』；從人性上來說，民眾較易於要求政府增加支出，並提供更多的公共財貨及服務，減少公共產出的要求將難上加難。於是就形成所謂「由儉入奢易，由奢返儉難」
190.『行政革新』；政府的行政系統，為因應時代與環境變遷的需要，在行政思想、制度、行動及科技方法等層次上進行創新、發展與調適的努力過程。易言之，即行政系統主動進取、求新求變，以開創新局的努力與作為。
191.『有機性組織』；高度適應能力正式化(低)、複雜化(低)、僵化性(低)、集權化(低)在高度分化、低度整合的組織環境。
192.『權威主義個性』；指員工的信念，認為組織中應有地位和權力的差別。權威主義極強烈的個性有下列特徵：１心智上不屈不撓２判斷別人３對高職位者謙恭４利用低職位的人５不容易信任別人６不喜歡變革。權威主義傾向高的員工會有較佳的工作績效。
193.『權術主義個性』；亦稱為馬基維里主義。極端權術主義的人相當活躍，保持自己與他人在感情上的距離，並認為為達目的可不擇手段。工作如果需要談判技巧，或者成功後有實質的報酬，則高權術主義傾向的人較有生產力。
194.『美國聯邦文官改革法』；1978年其各項規定係依據X理論而設計之管理制度。規定九項「功績制原則」及九項「被禁止的人事措施」以保障文官的身分地位。
195.『馬基維利主義』；所謂馬基維利主義(Machiavellianism)者是指那些接受馬基維利主張，而喜歡用冷酷的方式操縱他人的人。馬基維利主義者是一個擅長玩弄權謀的權術主義者，他們的行事較專斷、刻意與人保持情感上的距離，並且主張只要達到目的可以不擇手段。因此，權術傾向較高的人也比較有高的衝突傾向。
196.『權威主義』；權威主義(Authoritarianism)是指一個人認為在一個層級的社會系統中(如組織)，應該存在著權利和地位的差異。權威傾向較高的人願意接受另外一個人的指揮或命令，只因為他認為這個人是他的老闆，有較多的權威。低權威主義的管理者也樂意讓部屬扮演較多的決策角色，而低權威主義的部屬也會有善意的回應。和權術傾向一樣，權威傾向愈高的員工，其衝突傾向越高。
197.『前瞻性人格』；前瞻性人格(proactivepersonality)，雖然情境因素對個人的特質或行為有很大的影響，但是人們也不全然受到情境因素的左右，有時也會試圖去主動地塑造情境、影響環境，使環境能配合我們的偏好，為我們所用，這種傾向，就是所謂的「前瞻性人格」。有這種特質的人，會把握機會，採取行動，並呈現他們的創造力，而且會堅持到產生有意義地改變為止。
198.『操作制約』；人類有很多行為都是自發性的，當這個行為出現後，使行為者獲得獎勵的後果，以後再出現這個行為的機率就會增加。將個體學會一些自發性行為的過程稱為操作制約。因為自發性行為所帶來的正性後果，使個體的行為獲得增強，而這種增強作用又強化了行為者重複出現類似的行為。
199.『古典制約』；古典制約學習過程是生理學者巴夫洛夫的偉大發現。他發現狗即使只聽到助手送食物的腳步聲或見到眼前的食物，都會流口水，巴夫洛夫認為這個現象是學習而來的。他在狗進食之前或當中，給牠鈴聲的刺激，經過幾次練習後，狗即使未吃到東西，但只要聽到鈴聲，也會分泌唾液。巴夫洛夫把進食而留口水的反應稱之為「非制約反應」，把引起唾液分泌的鈴聲稱為「制約刺激」，因制約刺激的出現而流口水的反應則稱為「制約反應」。這種制約刺激和非制約刺激作某種連結，然後逐漸由制約刺激取得非制約刺激的特性，最後即使制約刺激單獨出現，也會使個體產生制約反應的學習過程，就是古典制約學習歷程。
200.『社會學習理論』；人類除了從親身經驗學習外，還可透過觀察、模仿而學習新的行為。在組織中實施師徒制，讓新進員工跟著一位資深員工學習，觀察他怎麼做，並接受資深員工的示範和指導。社會學習理論認為人類是一種有能力處理訊息和解釋訊息的動物，具有自我導引和自我調適的能力。人類不全然受到外在環境的制約，人類也能夠自我控制。
201.『組織公民行為』；OrganizationalCitizenshipBehavior，簡稱O.C.B.是一種員工的自發性行為，這種行為對組織的績效有正面的貢獻。組織公民行為係由以下五個構面所組成：(一)利他助人(altruism)(二)恪守本份(conscientiousness)(三)耐勞負重(sportsmanship)(四)預先知會(courtesy)(五)公民美德(civilvirtue)有集體傾向的人比個人傾向有較高的組織公民行為，因為有集體傾向的人比較重視團體的和諧，對團體有較高的向心力和認同感，所以他們會出現較多的助人行為和對組織的忠誠。
202.『知覺偏差』；我們每天所收到的訊息既多且複雜，使我們無法充分解釋。所以，我們在對周圍的人或事形成知覺或進行判斷時，往往傾向於走捷徑的方式，亦即以最少的最少的資訊和最不費力的原則來進行。不幸的是，這樣做常常會造成誤判，也就是所謂的知覺偏差。常見的知覺偏差有(一)選擇性知覺(selectiveperception)：選擇性知覺是指個體只注意環境中的某些事物，而故意忽略環境中那些會引起我們不舒服、焦慮或羞愧的刺激。(二)月暈作用(halloeffect)：月暈效應是一種一遍蓋全的印象偏差。當認為某一個人好(或壞)時，就會把所有正面(或負面)的性質都歸於他。(三)刻板印象(stereotyping)：所謂刻板印象是指將人們以某一種單一屬性加以分類或標籤化的現象。「某一群人必定具有某種特徵」時，你就已經在運用刻板印象判斷別人了。(四)投射作用(projection)：在缺乏訊息的情況下，有時候我們會假定別人和我們一樣。這種將自己的想法和感情歸諸於他人身上的傾向就叫做投射作用。(五)第一印象(firstimpression)：對初次晤面的陌生人所獲之印象，稱為第一印象。(六)內隱人格理論(implicitpersonalitytheory)：每一個人都有一套自己的理論，喜歡將某些人格聯想在一起。
203.『非正式組織』；在機關組織中，除了正式組織之外，尚有因生活背景、興趣嗜好等相同而形成之小團體，他們通常均有一套行為規範，作為小團體成員的行為準繩。
204.『需求層次論』；以馬師婁為倡導學者。對於組織與管理的研究，特別重視人員需要的滿足。他認為人類有五種基本需要，分別為：生理的需要、安全的需要、愛的需要、尊榮感的需要、自我實現的需要。
205.『激勵保健理論』；倡導學者以何茲柏格為代表。是美國克利夫蘭市凱衛利澤大學的心理學教授。1950年代後期他和匹茲堡心理學研究所的研究人員，做過一項大規模的訪問。他們請受訪者列舉他們在工作中有些什麼因素使他們覺得滿意和不滿意。分析的結果，發現受訪者覺的不滿意的項目，多與工作的「外在環境」有關。而受訪者感到滿意者，則一般均屬於工作本身。對於能夠防止不滿的因素，何茲柏格稱之為「保健因素」，而對那些能夠帶來滿足的因素，稱之為「激勵因素」。這就是著名的「激勵保健理論」。此一理論促成了管理界的革新，使管理境界向前邁進了一大步。
206.『貢獻—誘導平衡原理』；巴納德（C.I.Barnard）（一）人之所以願意組織貢獻所能，乃是該組織能給他各種滿足。故貢獻與滿足是相對的，因此，組織的生存與發展，有賴於確保貢獻與滿足的平衡。（二）巴納德指出：貢獻是各種活動之表現，就組織人員而言，他們提供「工作」；而顧客、投資人、或原料供應者，則是轉交金錢、資本或物質。從組織的觀點來看，滿足永遠是誘導或誘因。（三）在討論各種關係時，巴納德認為維持生存以上的物質報酬，只能對極少數人有效，多數人不會只為多得一點物質報酬而貢獻更多，所以誘因不能只靠物質條件，更要重視非物價指質條件。
207.『零和賽局』；指政策制定並執行後，常會使既得利益者失去其利益或造成一方之所得乃是建立在另一方之所失上。
208.『重分配性政策』；指政府機關將既得利益者之利益予以解除，或將某標的人口的利益或成本轉移給另一標的人口享受或承擔的政策。
209.『力資源管理』；人力資源管理係由於人力雖是最基本、最可貴的資源，但又須更進一步與機具物力、科技方法等資源配合，才能發揮相乘的最大效果，於是需藉助於組織結構及管理。
210.『辦公室自動化』；綜合各家的說法為之界定說：辦公室自動化是指應用現代科學管理知識與技術，透過各種自動化的機器和設備，以合乎人性的手段，迅速有效地處理和運用辦公室的各類資訊，以增進工作效率，進而協助機關達成目標的一種運作體系。
211.『決策支援系統』；所謂決策支援系統(DecisionSupportSystem)就是指利用電腦系統處理機關的資訊，以支援主管人員針對「非結構化」問題制定決策與執行決策的一套體系。
212.『非結構化問題』；所謂非結構化問題通常是指決策者不只一人、解決問題的目標頗為分歧、解決的方案甚多、後果發生的機率無法預測的問題。
213.『考銓制度』；乃指國家為完成政治任務，健全政府機關人事，使機關永保青春活力，而辦理公務人員之考選、任用、俸給、考績、退休、撫卹、保險、保障、訓練等事項之謂。
214.『人事行政』；係指「人事管理」或「人事行政」之制度，在政府公務機關一般稱為「公共人事制度」或「文官制度」、「公務人員制度」，惟我國因基於五權憲法，考試權獨立精神，以考試院為最高人事行政統率機關，下設考選、銓敘兩部，分掌有關公務人員之考試銓敘業務，故特稱為「考銓制度」。
215.『設計計劃預算』；設計計劃預算制度(Planning-ProgrammingBudgetingSystem，簡稱PPBS)乃是明瞭一國經濟的現狀與潛能，以及國家當前所欲達成的目標與可運用的資源，利用一切分析工具，評估各種公共計畫的成本與效益，協助國家最高當局擬訂最佳決策，以利國家資源的合理分派使用。
216.『發展行政』；所謂「發展行政」(DevelopmentAdministration)乃指著重於以一套政策、方案來達成發展目標，而發展的實現又視行政系統能否配合，亦即一國之行政系統能否規劃與執行發展政策的能力，此種配合發展所應建立的行政體系，即稱之。
217.『無缺點計畫』；無缺點計畫(ZeroDefectProgram)係由美國馬丁公司於一九六二年所倡用，該公司實施無缺點計畫，運用激勵的方法，提高工作人員的責任心和榮譽感。要求他們建立作任何事情，一開始便要有作得對、作得好的信心和決心，並且在執行工作期間要自已找缺點，自己負責改正缺點，由自己管制工作的進度。
218.『參與管理』；所謂「參與管理」(managementbyparticipation)乃是一種採取民主領導與激勵方式的管理制度，其主要目的在使機關組織成員有機會參與機關決策，以激發其責任心、榮譽心，並使之願為達成機關目標而奉獻。
219.『專案組織』；始於美國航空及太空工業之產品研發策略所形成的彈性組織結構，是一種將專業分部化與自給自足二項原則交互運用的混合體制，它兼顧依功能分部化及產品分部化的優點而將二者結合起來。此種組織形式又稱為「矩陣組織」或「欄柵組織」(matrixorganization)，通常是指若干部門之間的團隊組合，用以達成某種特定性的工作，亦即為解決某項特殊問題所採取的團隊或工作小組之途徑。
220.『控制幅度』；所謂控制的限度或幅度，是指一個主管，直接所能指揮監督的部屬數目，是有一定限度的。超過了這個限度，不但不能充分管理部屬，部屬也會感到不滿，於是在工作的推行上，會招致許多障礙。
221.『行政權力』；指行政機關及行政人員分配社會資源的能力。換言之，在當代政府系統之行政國及政府成長的事實發展潮流下，行政機關及行政人員是有機會，也有能力去影響政府的公共政策及施政計畫的制定，而政策及計畫的落實執行，更是別無替代的功能。
222.『社會系統理論』；美國社會學大師帕深思提出，他認為任何一種組織，其本身就是一個社會系統，而這個社會系統之內又包含了許多的小社會系統。
223.『人性本善理論』；此派以麥克葛瑞格(DouglasMcGregor)為代表。這位美國麻省理工學院的教授，在其一九六○年出版的鉅著《企業的人性面》(The HumanSideofEnterprise)中，提出了他對人性的二種不同的基本假設。他認為由於管理人員對人性的不同假定，乃造成管理上的差異。他將這二套不同的人性假定分別以X理論(TheoryX)及Y理論(TheoryY)名之。
224.『行政現代化』；所謂「行政現代化」乃是一項隨時調整各種行政相關變數，使政府相關作為適應在現代時空環境下，人民得以維持合理生活品質的變遷過程。而所謂行政變數，包括行政法令規章、組織結構、制度、運作程序及觀念、態度、行為等。行政現代化的觀念在於以科學的、系統的、實用的、人性的原則去推動政務。
225.「特別權力關係」；國家或政府機關等行政主體，基於特別之法律原因，在一定範圍內，對相關人(公務員、軍人、學生、受刑人等)，有概括性命令強制之權力；而另一方面，相對人負有服從的義務，故又稱「特別服從關係」、「特別支配關係」、「特別權利義務關係」。
226.『沉澱成本』；進行決策時，受限於既有的設備、過去的支出，而無法另行更張，此一決策障礙稱沉澱成本。
227.『目標錯置』；美國著名社會學者墨頓（R.Merton）工作人員不把辦好事情當作目標，反而將「法規的嚴格遵守」視為其辦事的目標。
228.『形式主義』；開發中國家的行政常存在著「理論」與「實務」的嚴重脫節，「應該的」與「事實的」之間有一大段距離；這種現象就稱為形式主義。
229.『鐵三角理論』；政治學者羅威（T.Lowi）提出。指出，公共政策為聯邦政府機關、國會委員會與利益團體所把持，成為緊密相連的鐵三角，此乃「多元主義政策」模型的延伸。
230.『目標管理』；杜勒克（PeterF.Drucker。１９５４年出版「管理實務」一書，首次使用「目標管理與自我管制」。是前瞻性的管理哲學；結果取向的管理哲學；參與導向的管理哲學。目標管理的理論中，首先倡導「自我控制觀念」，可激起成就需求。作用有四項：１增進主管與部屬的關係，加強機關內部的協調與合作。２人性尊嚴得以維護。工作潛能得以發揮。３充分運用人力，完成機關的目標。４掃除集權的弊害。目標執行結果應配合施行獎懲工作。目標管理，可謂參與管理理念之一。「公部門」在運用目標管理面臨的困境：１過於重視成果而輕忽過程。２強調短期目標而忽視長期計畫。３無法應付外在環境的快速變遷。實施步驟中第一步驟為上司提供結構與指定範圍。
231.『建構主義』；論點「政策問題是主觀的社會建構產物，乃是利害關係人透過語言和行動互動的結果」
232.『權威接受論』；巴納德提出。強調命令的權威大小取決於受命者接受程度，而促使受命者接受的條件中，包括了：受命者是否確已了解；是否違背受命者的利益；受命者是否有能力執行。
233.『權變管理』；認為管理理論與措施應該因時因勢制宜，重視組織與環境的互動，並反對科學管理所謂「唯一最佳方式」（onebestway）的主張。
234.『公共治理』；所謂「公共治理」，係指治理活動的主體，涉及政府與社會，也就是政府基於其所擁有政策制定及公共事務處理的權限，經由制度的設定及政策的發動，影響民間社會資源的配置以及可能的行動範圍時的一種治理型態；亦即在具備公共性的事務上，政府建構並界定社會中不同主體間理想互動關係的有目的過程。
235.『舉發弊端』；所謂「舉發弊端」按照溫斯敦（D.Weinstein）的描述，是「官僚抗議」的一種形式，指那些不具行政權威的人員利用此種方式來改變官僚政策。甚至其假定為：並非所有在官僚體系內工作的人都對體制盲從效忠，仍有若干人並未失去自知之明，「他們行動的動機並非源自恐懼、憤慨或自私……而能針對現行的『情境定義』提出質疑，並根據自己批判的洞識力採取行動」傳統的組織論理暗示：當公務員察覺組織涉及瀆職、貪污、管理不當或其他有害的活動時，他最好保持緘默。然站在倫理責任的立場，則要求公務人員向公眾與組織領導者揭發真相。此時，行政人員並非是為了私利而行動，而是基於公共利益成為舉發機關內幕的人士。事實上，公然反抗自己的主管，不僅可能就此結束職業生涯，還將造成同僚關係的嚴重決策。因此為保護弊端揭發人，美國特設「特別檢察官」加以保護。
236.『標竿技術』；標竿（Benchmarking）是一種有用的工具，其能夠運用於連結全面品質管理以大幅地提昇組織績效。標竿主要由檢視特定功能域（例如生產管理、訂單處理、會計出納程序、庫存管理等等）後所得到的「最佳實務」所構成，目的在發現組織當中處理事務的方法。所有層級的公共組織現在皆可運用標竿技術，作為一種檢查其處理事務是否已達最佳狀態的工具。
237.『流程再造』；流程再造與全面品質管理密切相關，然而值得一提的是，在許多情況下，組織結構和程序已經僵化，所以採取澈底的重新設計會比全面品質管理所採行之逐步的、漸進的改進措施更為適當。流程再造由麻省理工學院（MIT）的教授韓莫（MichaelHammer）發展而成，他將焦點置於把錯誤的事做得更好之上，據此他提出的解決方案不是使組織的過程更具效率，而是尋找達成組織目標的新方法。流程再造的一個重要面向是，積極地將資訊科技運用於提昇組織中所有層級之員工的才幹與技能（全面品質管理並不特別依賴資訊科技，但並不排斥它）。因此流程再造突破了全面品質管理的許多方法。
238.『知識管理』；知識管理是指能系統地（systematic）、清楚地（explicit）和深思熟慮地（deliberate）建立、革新和應用組織中的核心知識;，其目的乃欲使組織能讓其核心知識發生極大化（maximize）的效率，並使其能為組織帶來一定的利益。
239.『組織員額精』；組織員額精簡（Downsizing）此一名詞的由來，部分學者認為是源自於實務上的運作經驗，而非理論建構下的產物。簡單地說，所謂組織員額精簡是指組織有計畫地裁減組織中的職位及工作，又可稱為「減肥措施」（ToCutOuttheFat）或「整簡」（ToGetLeanandMean）。
240.『公營事業民營化』；所謂公營事業民營化（Privatization），係指藉由開放社會大眾對公營事業股份的持有，將公營事業納入市場自由競爭的規範，以促進公共服務效率和品質的提升。此潮流始於1979年英國柴契爾（Thatcher）政府所推動的民營化政策，其後形成一股世界性的潮流，廣為各國政府採用，以解決政府財政赤字問題、提高國內產業競爭力、改善公共服務品質及減低公共支出不必的浪費。
241.『政務官』；政務官乃是國家大政方針之決策，並隨政黨選舉成敗或政策改變而進退的公務員，例如行政院各部部長、各部政務次長等。
242.『事務官』；指依照既定方針執行之永業性公務員，原則上政務官以外之一般公務員均屬之。
243.『非營利組織』；所謂非營利組織（Non-ProfitOrganization），指其設立之目的並非在獲取財務上的利潤，且其淨盈餘不得分配予其減員及其他私人，因之而為具有獨立、公共、民間等性質之組織或團體。
244.『需求層次理論』；學者Maslow認為人類的需求，有五種層次，由低而高分別為：生理的（及自我實現（self-actualization），當較低層次獲得滿足時，才會晉升到次一較高層次的需求。physiological）、安全的（safety）、社會的（social）、自尊（esteem）
245.『ERG理論』；學者C.Alderfer將Maslow的需求層次理論加以修正，認為人類有三種核心需求：生存（existence）需求、關係（relatedness）需求及成長（Growth）需求。此三種需求具有「挫折－退化」（Frustration-regression）的特性，即高層次需求若在滿足過程中受挫的話，會退化以加強滿足低層次需求來代替。
246.『三需求理論』；學者McClelland假設激勵是三種需求的函數：追求優越感驅動力的「成就需求」，使別人順從自己意志的權力需求及尋求與別人建立友善、親近的「親和需求」。而早期的生涯經驗會決定一個人的需求動機。
247.『成就需求理論』；心理學家J.Atkinson認為成就需求是個人的特色，人有不同程度的成就激勵，高成就需求的人，受到極大的激勵來努力達到成就工作或目標的滿足。
248.『兩因子理論』；學者F.Herzberg認為導致人們對工作滿足與不滿的因素，屬於保健因素，這些因素只能防止員工不滿，無法激勵員工，又稱「維持因素」。而成就或被賞識等才屬於激勵因素，能使員工增加產量，提高工作效率，又稱「滿足因素」。
249.『目標設定理論』；E.Locke認為朝向特定目標而工作的企圖心，是激勵人們工作的主要因素，亦即目標使人們知道他們要完成什麼工作，以及他們必須付出多少努力。
250.『學習途徑的激勵理論』；本途徑主張激勵管理應從可觀察的行為著手，一則可以擺脫內在動機無法觀察的限制；一則可以避免主觀猜測之偏誤。學者B.Skinner的操作制約學說乃被借用，再加上其他學習理論之後，成為學習（增強）途徑（Learning&ReinforcementApproach）的激勵理論。
251.『轉換型領導』；轉換型領導一詞最早出現在柏恩斯（J.Burns）1978年所著《領導》（Leadership）一書，之所以稱為「轉換型」領導的原因，乃係柏恩斯將領導的研究焦點放在：如何透過領導的作用來轉換組織原有的價值觀念、人際關係、組織文化與行為模式。換言之，轉換型領導肯定人員有自我實現的需求，並有自主自動的能力，領導者透過激勵與引導，喚醒成員自發的意義與自信心，而能心悅誠服的認同組織的目標，肯定組織與自己的未來發展，置個人私利於度外來成就組織整體的事功。
252.『績效管理』；所謂績效管理，是指將組織的努力與以系統整合，俾達成組織目標的管理途徑。它和一般管理方式有別，乃在於其特別強調系統的整合，並著重對組織績效的所有面向進行宏觀的控制、審計、與評估，其中主要的因素為：１詳細清楚而可測量的組織目標；２系統的使用績效指標或組織績效的衡量標準，以評估組織的產出；３施以個別成員績效考核，以助益成員間努力的調和，並導向於組織目標；４使用績效的激勵，如績效獎金，以獎酬對組織目標有特別貢獻的個人成就；５將人員和財政資源分配加以連結，已形成年度的管理或預算循環；６就每一個規劃循環的結束加以定期考核，俾以實現目標和了解績效比預期好或壞的理由，且透過反饋的形成以幫助新的循環的開始。
253.『付與管理』；與管理是一種團隊角色的扮演、資訊及決策制定影響力之分享、付與事項及行為的合作性、團體成員能力與心力的投入，以及責任及心力的共同分擔。
254.『BOT』；所謂BOT模式（Build-Operate-Transfer，簡稱BOT）就是由民間籌措資金進行建設（Build），在政府特許年限內由特許公司獲得經營權，以回收投資成本並獲取合理的利潤（Operate），特許年限期滿後再將所建設的資產交還政府回收經營（Transfer），而未具完全自償者，則可由政府補貼或投資建設所需之部分經費。
255.『組織結構』；所謂「結構」是指一種已經建立的關係模式，而「組織結構」乃指「機關組織各部門及各層級之間所建立的一種相互關係的模式」。
256.『水平分化』；根據學者海曼（Haiman）的看法，水平分化又稱分部化、部門化，係指一種將各式各樣的活動類歸到個單位之中的過程，俾使各單位皆有明確的工作範圍，而每一工作範圍的主管皆有管轄的權力和負責的義務。
257.『垂直分化』；垂直分化是以層級節制體系為代表，亦即依據組織的垂直面向進行分化，故又稱階層化。
258.『組織變革』；所謂組織變革，是指組織受外在環境的衝擊，並配合內在環境需要，而調整其內部的若干狀況，以維持本身的均衡，進而達到組織生存與發展目的的調整過程。也就是為了滿足組織與個人目的，應用技術使組織從一種狀態轉換為另一種狀態的過程。
259.『力場分析』；所謂「力場分析」（force-fieldanalysis）乃是盧溫（KurtLewin）所提出的一種概念。他認為，在任何情況下，有兩種力量會影響變革的發生：一為驅策力（drivingforces），即發動變革並使其繼續變革的推動力量；另一為抑制力（restrainingforces），即抗拒或阻擾驅策力的力量。
260.『霍桑實驗』；「霍桑實驗」(HawthorneExperiments)全程為1927~1932年，最初是美國國家科學院所屬的國家科學研究委員會於1924~1927年間，在西方電器公司設於芝加哥市西賽羅附近的霍桑工廠，進行工廠照明對產量影響的一項研究計劃，預期發現工廠照明與產量關係，但最後無法明確肯定兩者間的關係。雖然照明研究未成功，但廠方認為應繼續進行此項研究，於是邀請哈佛大學企管研究所教授梅堯(EltonMayo)及其共同研究的教授群，接續於1927~1932年的一系列研究計劃。霍桑實驗本欲透過「繼電器裝配室實驗」(RelayAssemblyTestRoom Experiment)、「面談計畫」(theinterviewprogram)、「接線工作室觀察實驗」(BankWiringRoomObservationExperiment)發現照明設備與產量間的關係，亦即其本為探究硬體、物質設備對生產力的影響，但並未得到具體的關聯性，反而非預期的發現影響生產量之最大因素為工作人員的工作心。
261.『行政學之傳統理論』；約自西元1887年至1930年代，此時期將組織視為一部靜態的機器尋找各種最佳原則，以達到高效率的要求，因此研究內容強調組織結構、法令規章、工作程序、採取嚴密監督、控制的管理哲學。
262.『行政學之修正理論』；自1930年至1960年代，此時期之理論以行為科學為基礎，研究人類行為及工作動機，認為人才是管理的中心，員工之個別差異、人格尊嚴應予以重視，並運用激勵原則提高員工績效。因此，研究內容強調心理動機、行為法則及人際關係。
263.『行政學之整合理論』；自1960年代迄今，本項理論是以開放系統及權變途徑為基礎，揚棄傳統理論與修正理論，尋求「唯一最佳方法」的企圖，並從生態的觀點，將組織視為一個隨環境變化不斷調整內部結構的有機體。因此，解決組織問題非限於「最佳途徑」，而是運用各種不同方法達到組織目標。
264.『保健因素』；又稱維持因素，僅有「零」激勵效果。係指機關組織之政策、監督考核制度、薪水待遇、工作條件及人際關係等，這些因素只能使員工維持現狀。
265.『激勵因素』；又稱滿意因素，此類因素方能產生「正向」激勵效果。係指成就感、升遷與發展、賞識、工作本身及責任，這些因素可以激勵員工，增進工作績效。
266.『代表性科層體制』；代表性科層體制（Representativebureaucracy）是指行政機關的人力組或結構應該具備社會人口的組合特性。所以負責政策規劃與執行的行政政官員（政務官與事務官）的人力組合應兼具社會上各種人口特性（但絕非機械式按人口團體的組成比率配置行政配置行政官員），方得以反映出社會多元性的思維和偏好，行政權力的運作始與民主價值有所實質性相稱，否則政策過程會有不公平或偏袒的現象。
267.『弊端揭發』；弊端揭發（Whistle-Blowing）是指公務員把機關的違法失職情事釋放消息讓外界知悉，並以媒體為常見的外露對象，其次為議會、檢調（政風）或上級機關，而做上行為的人稱作「弊端揭發人」（Whistle-Blower）。
268.『公正無偏原則』；即從事政策規劃時，應以無私無偏的態度，對當事人、利害關係者、社會大眾等，均予以通盤慎重的考慮。
269.『個人受益原則』；即從事政策規劃時，應考慮無論是採行何種方案解決問題，最終的受益者都必須落實到一般人民的身上。
270.『劣勢者利益最大化原則』；即從事政策規劃時，應考慮使社會上居劣勢的弱勢團體及個人，能得到最大的照顧，享受最大的利益。
271.『分配普遍原則』；即從事政策規劃時，應考慮儘量使受益者擴大，亦即儘量使利益普及於一般人，而非僅局限於少數人。
272.『持續進行原則』；即從事政策規劃時，應考慮事務處理的延續性，對事務及解決問題的方案，從過去、現在及未來的角度研究方案的可行性，不能使三者脫節，否則即不切實際。
273.『人民自主原則』；即從事政策規劃時，應考慮該政策問題是否可交由民間處理，如果民間願意且有能力處理問題，基本上可交由他們處理，這也就是「公共事務民營化」呼聲高漲的理由。
274.『緊急處理原則』；即從事政策規劃時，應考慮各項公共問題的輕重緩急後，對於較緊急的問題，應即刻加以處理解決，以免「今天不做，明天就後悔」。
275.『扁平化組織』；扁平化組織的特性是減少組織層級。．「扁平化組織」是學習型組織的重要特徵之一,扁平化組織在盡量減少上下階層數目,因而使決策的過程更加有效率。因為系統中決策階層的數目愈多,代表著一個決策需經重重關卡,方能看見其效果,即所謂遲滯效應,此種效應將使組織應付環境變革的能力大為降低,就彷彿在水中逐步加溫的青蛙,終致被煮熟的命運,為避免此種情形的產生,故學習型組織強調組織扁平化的重要性。
276.『博奕理論』；博奕理論又名遊戲理論。．大中取小原則。．選擇一個使自己損失最少的方案。．可用在行政與立法部門衝突的決策情境。．適用於競爭性的管理問題。．適用於競爭性的管理問題。
277.『全面品質管理』；全面品質管理（TQM）的哲學：追求零缺點、以顧客為導向、強調團體參與、以小贏累積成果、不斷改善。．全面品質管理模式的要件？(Ａ)管理系統(Ｂ)控制技術(Ｃ)團隊建立。．全面品質管理(ＴＱＭ)會強調員工的自發性管理方式的實現。．主張預防錯誤重於一切。．由工作團隊及時處理每一項問題。．培養人員跨部門的廣泛知能。．全員參與的工作過程。．一套以不斷改善組織為基礎的管理哲學，在持續改進的規範下，整合基本的管理技術、現有的改進努力，以及各項技術工具以滿足顧客的期待。
278.『柵欄組織』；若干部門之間的團隊組合用以達成某種特定的工作，亦即為解決某項特殊問題所採取的團隊或工作小組之途徑。
279.『辯證思考』；從「正、反、合」的角度進行思辨。
280.『行為科學』；以科學方法研究人類行為問題的科學。．是運用自然科學的研究方法與研究社會現象的科學。．強調多學科性的（multi-disciplinary）研究。行為科學在行政組織上的影響為強調非正式組織。
281.『組織行為』；基本概念當中，對人類本質方面的概念有四，分別為個別差為、全人觀、動機，以及人性價值。
282.『動機理論』；動機理論是對人的心智過程與需要所作的推論與假定
283.『垃圾桶決策模式』；當決策者無法確認問題與目標的偏好（preferences），解決問題的技術也不確定，同時決策過程當中參與的人數多，而且參與程度也很高時，此為此種決策模式之特徵。．係針對組織化的失序（organizedanarchies）情境下所作的分析。．相對重視隨機組合決策作成的技巧。．強調組織決策是一種隨機的意外。．組織決策中有四股量流，包括了問題、解決方案、參與者及選擇機會。．組織像是一種觀念的鬆散聚合，而非連貫一致的統合結構。．組織的決策是由決策參與者、問題、解決方案與機會等因素隨機碰撞下的結果。（一）垃圾桶決策模式，係由柯漢（M.Cohen）、馬區（J.March）、歐森（J.Olsen），於1972年發表「組織選擇的垃圾桶模式」（AGarbageCanModelofOrganizationalChoice）一文中提出。（二）此一決策模式認為組織是處於「有組織的混亂狀況」（結構化的紊亂）（organizedanarchy），其具有三項特質：有問題的偏好、不明確的技藝、流動性的參與。並且認為組織的決策結構，如同一個由「問題」、「解決問題的替選方案」、「參與」、「選擇機會」等四項分立的支流所匯集而成的垃圾桶。（三）此一模式認為組織決策並無次序性，各決策要素間並無一致的邏輯演繹關係，決策的形成只是機會造成的。
284.『高度回應性組織』；使用系統化資訊蒐集方法，設立苦情及建議處理制度，因應外界意見採取措施，以調整服務及程序的組織。
285.『黑箱子』；系統中的轉換過程。
286.『成果預算』；將政策結果或服務成果與經費之支用加以總結，作為編製預算的基礎。
287.『第三部門』；相較於政府與企業，一般多稱非營利組織為第三部門。
288.『因緣主義』；開發中國家的行政文化特質，強調人與人之間的血緣、地緣、學緣等特殊且排他的關係，而在進用、陞遷、遞補等人事制度上造成不公平的現象。
289.『預備金』；於法定預算外，考慮政府對於於時重大事項支出之需，藉資挹注。
290.『限制性招標』；政府採購法中經公告程序，邀請二家以上廠商比價或僅邀請一家廠商議價。
291.『派出機關』；中央機關在各地分設機關以服務各地人民。
292.『心理上障礙』；在溝通障礙方面，由於個人好惡不同，對溝通內容可能任意加以歪曲或增減；或由於人性具有抗拒改革的惰性，以致對新事物、新觀念產生抗拒心理；再加上溝通者在情緒、態度等方面的個別差性，也會使溝通發生困難。
293.『品位分類』；政府在進行人事管時時，會以某一特定職位需要什麼樣的人員為出發點，而單純以找到能力足以擔任某一類別工作的人員為出發點。
294.『權威接受論』；權威不在發命者，而是在受命者，即視受命者接受或同意的程度大小而定。
295.『雙避衝突』；害相權取其輕。
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| ( 知識學習｜考試升學 ) |
