政府與民眾溝通

(一)重要性

1.民主政治專制政治最大的不同，在於政府與民眾溝通的方式與程度之差異：

(1) 在民主國家，人民可以主動且無懼地向政府提出意見與主張，甚至是完全相反的看法。

(2) 在政府方面，一切施政措施莫不以民意為依歸，而瞭解民意的最佳途徑就是「與民溝通」。

2.所以政府要積極主動地探求民意，以提昇施政的正當性。

(二) 理論基礎

1. 民主參與理論

民主政治的基本精神之一是人民參與「公共事務的管理」，經由各種途徑來表達他們的意見，因此民主政治是以民意為依歸，以參與為手段，故如何增進人民與政府之間的溝通，就成為民主國家所努力追求的目標之一。

2. 決策制定理論

如何制定一個合理或理性的決策，是組織管理領域中很重要的一項工作，而理性決策所透過的手段就是溝通。政府是當代社會中非常重要的科層組織，其決策品質是否合理周詳，自必影響到施政的良窳和成果。所以政府不僅要與人民溝通，還要與政府組織內部人員溝通，這樣才能制定出較佳的決策。

3. 動態組織理論

傳統組織太注重靜態的、法規的研究，而忽略了人的問題。然而人是有思想、有感情的動物，人與人之間一定有交往，有互動行為，這就是所謂的「溝通」，此一溝通功能表現出組織的活力與動態。

4. 人格尊重理論

人的人格皆應被尊重，不僅在機關內應一視同仁，而且在公民權利方面也是一樣的，不因為職業的貴賤，或收入的多寡而有所差異。政府施政既然是以民意為依歸，那麼瞭解民意最佳的途徑就是經由溝通，在人民與政府之間建立了暢通的溝通網絡，大家能夠自由地表達個人及團體的意見，正是尊重人格的具體表現。

(三) 功用：

1. 促進人民之間團結

在科學發達的現代，政府可以利用各種大眾傳播工具來與人民溝通，對於政策的宣揚及政令的傳達，都能快速的讓人民知曉。如此一來，人民之間彼此也有了共同的目標，在共同目標之下，人民的團結自然加強。

2. 督促政府工作的改進

有為的政府，其工作必然是有績效的，而績效的達成不只是本身的努力，有很多地方是需要外界的督促。政府本身施政的缺失有時自己並不知道，倒是與政府接觸較多的民眾感受最為深切，若能增進彼此的溝通，將使政府工作得以改進。

3. 加強人民與政府之間的感情

人民對政府支持的程度強弱，決定了政府的穩定與否，因此政府要運用各種有效的方法來爭取人民的支持，其中溝通即為重要的手段之一，人民愈能對政府表達意見，人民愈感覺到受到重視，而對政府的向心力也就愈大。

4. 制定合理的決策以滿足人民的願望

政府所制定的政策，如果符合人民的願望，自然受到人民的歡迎與支持，可是什麼樣的政策才是受人民所歡迎？由此可見政府與民眾溝通之重要性，故現代政府必須以溝通的方式來瞭解人民的願望，方能制定合理之決策。

5. 減少消息的誤傳及耳語的流傳

民間或社會上有時會有一些謠言流傳，其主要產生的原因實為溝通不足所致，這些不正確的消息如果不加以澄清的話，往往會造成極大的困擾與不安，所以政府不僅要在謠言或錯誤信息發生之時，立即加以闢謠或澄清，而且更為重要的是，要努力做好溝通工作，以防患於未然。

(四) 具體做法：

1. 舉辦「施政座談會」

由於學者專家及民間人士的意見對於行政革新頗有助益，所以各級政府如能經常舉行「施政座談會或研討會」，不僅可以擴大民眾參與的層面，更可以改進行政的缺失，充分發揮政府與民眾溝通的效果。

2. 進行各項民意調查

政府機關為瞭解民眾願望，可自行或委託學術機構及民意調查機構(例如：蓋洛普公司)進行民意調查，此項調查經過統計分析之後，即可瞭解人民對政府的看法，包括滿意事項及不滿意的事項各自為何。

3. 改進文宣技巧、強化溝通效果

政府各文宣部門在溝通技巧上要力求改進，以往那種標語式或教育式的宣傳方式不宜再用。因此，今後政府的出版品、宣傳資料，及視聽媒介(如：影片、電視劇)要在內容與技巧上多充實與改進，一定要讓民眾有樂意接受的水準，這樣才能達到溝通的效果。

4. 政府首長多與民眾接觸

機關首長是決策制定過程的最後決定者，其決策的好壞直接影響到執行的成敗，而一個良好的政策制定，必有賴於充分的情報與資料訊息，所以政府首長要多與民眾接觸，以便瞭解民情民隱，方能制定與人民切身相關的政策，來解決人民的問題或滿足人民的需求。

5. 多舉行記者招待會

透過大眾傳播媒介來傳達政令或進行溝通，是現代化政府常用的手段之一，記者們在報紙或電視上的報導，更是現代人獲取新聞的主要來源，故機關首長必須善用此一媒介的功能，來製造許多宣傳機會。

6. 強化公共關係室或發言人的功能

公共關係主要的工作就是溝通，一方面向外界報導機關的實況以期獲得支持與同情；一方面蒐集有關的資料與消息，以做為首長決策時的參考。因此，今後要想做好政府與民眾之間的溝通工作，必須強化公共關係室的功能。

7. 普設意見箱或溝通信箱

各機關應設置意見箱供民眾提供意見，但絕不可流於形式，要指定專人負責處理，一定要給民眾一個滿意的答覆。

8. 強化里民(社區)大會的功能

里民(社區)大會是與民眾切身利害關係最密切的溝通場所，因此今後要想增進政府與人民的溝通，里民大會是個重要場地，欲強化其功能，主要關鍵在於民眾的意見是否受到重視。

溝通的風格類型-兩大構面

溝通風格基本上可分為四種，依據人類行為的兩個面向來區分，一是支配性，另一是社會性：

1. 支配性：

(1) 程度低，特性為合作性，易於助人，獨斷性較低，也願受人控制。

(2) 程度高，特性為易於發號施令，經常提出要求，比較獨斷，也易於想控制他人，主觀性強，決定得很快。

2. 社會性：

(1) 程度低，特性為態度冷漠，壓抑情感。

(2) 程度高，特性為易於與他人尋找或建立友誼的社會關係，情感的表達是公開的，比較不重形式。

溝通風格四大類型

(一)煽情者

1. 展現行動取向的行為：煽情者講話速度甚快，並有活潑豐富的手勢表達觀點。

2. 喜歡非正式性：

煽情者喜歡無拘無束，親切的以名字稱呼(不稱姓)，初識後通常很快的就與你交換個人的意見。

3. 具有自然的說服力：煽情者易於戲劇性地並有力地表達他的觀點。

(二)指導者

1. 表現出嚴肅的態度：

指導者令人望之儼然，不可跟他開玩笑，公事公辦的態度似乎掩蓋了他的快樂情緒。

2. 表達堅強的意見：

指導者堅定的手勢與語調，透露了自己的決心，或想「掌握」的形象。

3. 可能投射出冷漠的態度：

指導者不容易表現溫暖的、關懷的態度，與他人相處總是一本正經。

(三) 支援者

1. 專注地聽：

專注地聽是很有利的特徵，例如：行銷人員、公關人員、接待員等，這個能力很自然地在支援者中可以找到。

2. 避免權力的運用：

支援者因應人事問題比較依賴友情的說服，並在言談與信件中表示溫暖。

3. 以周到、深思的方式決策與表達：支援者在決策角色中似乎不是要角。

(四) 深思者

1. 以正式的、深思的方式表達意見：深思者能控制情緒，不急不躁。

2. 似乎全神貫注某事：

深思者相當安靜，常常顯現專注於某事的沉思，看來孤僻難以使人瞭解。

3. 喜歡有秩序性：

深思者喜歡有秩序的工作環境，例如開會喜歡有議程的準備，注意細節並決策緩慢。

行政管理技術之計畫評核術(PERT)

計畫評核術是1958年美國海軍為進行其北極星飛彈計畫，所採用的一種結合「設計、執行及考核」的管理技術。

計畫評核術是以「網狀作業圖」作為整個管理技術的中心。

計畫評核術是利用網狀圖將計畫的工作內容，適當地劃分成若干工作單元，排定合理而經濟的順序，計算每一工作單元所需時間，配屬適當資源，並不斷適應進度的調整與修正，使計畫如期完成。

計畫評核術包括三項工作：

1. 規劃(Planning)：繪製作業網圖及估計作業時間。

2. 配當(Scheduling)：就各項作業時間安排日程。

3. 跟催(Fellow up)：即追蹤工作進度，實現計畫。

行政管理技術之全面品質管理

(一)起源與發展

1.全面品質管理(Total Quality Management，TQM)的理念發軔於1950年代，最早由戴明(W.E. Deming)所發展出來，其所提出的「品質管理十四點原則」，管理論者視為「新右派市場哲學」，對於二次大戰後的日本經濟成長貢獻良多。

2.後來美國在1987年通過「馬康包力治法」(the Malcoln Baldridge Act)，在企業界和公共部門設立品質改進的總統獎，更將全面品質管理運動推向高潮。

3.為更有效落實和推動全面品質管理，美國行政部門於1988年成立聯邦品質學院來強化各行政部門的顧客服務。

(二) 意涵

柯漢(S. Cohen)與布蘭德(R. Brand)之界定：

兩人將TQM分開定義為：

(1) 全面(Total)：意指每一作業部門均應努力追求產品品質。

(2) 品質(Quality)：意指迎合甚至超越顧客的期待。

(3) 管理(Management)：意指持續發展組織之能力去穩定地改善品質。

綜合定義：

所謂「全面品質管理」係指一種由組織所有的管理者和成員，使用量化方法和員工參與，藉不斷地改進組織的過程、產品與服務，迎合顧客的需求與期待之全面性與整合性的組織途徑。

(三)行政機關推動TQM的原則

1. 行政機關之服務品質由民眾所定義。

2. 強調事先預防，而非事後檢測之觀念。

3. 機關首長的支持與領導。

4. 全面品管之推行必須重視團隊合作，而非個人之突出表現。

5. 機關上下整體之承諾。

6. 妥善之策略規劃。

7. 持續的努力。

行政管理技術之衝突的定義與要素

1.根據學者蘭尼之界定，所謂衝突是指，「人類為了達成不同的目標與滿足相對的利益，所形成的某種形式之鬥爭」。

2.衝突的要素有四：

(1) 敵對者：

不論是個人或是團體的衝突均有相互的敵對者，若只是單方面的行動，則不能構成衝突。

(2) 競爭或鬥爭：

衝突是一種敵對的行動，若彼此合作就無衝突的產生，因此衝突必須彼此相互的競爭或鬥爭。

(3) 目標或利益：

發生衝突的敵對者之間，必有其不同的目標或利益，如彼此利益或目標一致，則衝突無由產生。

(4) 交互行為：

衝突之產生必然和人員的交互行為有關，若人與人之間根本沒有接觸，則不會發生衝突。

行政管理技術之學者對衝突的看法

1.賽蒙曾說：「衝突，不但不足怕、不足恨，而卻可愛。若從領導者的立場而言，衝突乃是獲取內部控制的主要工具」。以此觀之，衝突對組織而言，並非全然是負面的，管理者若能妥善運用，將使衝突轉變為具有建設性。

2.學者羅賓斯(S.P. Robbins)提出三種組織衝突的哲學：

(1) 傳統學派(1900～1940年代)之觀點：

認為衝突是有組織性，且具有破壞性，故必須設法加以減少或消除。

(2) 行為學派(1940～1970年代)之觀點：

認為衝突是組織運作不可避免之現象，故對衝突應設法加以解決，同時偶爾鼓吹透過衝突的方法，來增進組織的效能。

(3) 互動學派(1970年代以來)之觀點：

A. 承認衝突的絕對必要性。

B. 公然鼓勵反對。

C. 認為衝突管理應包括，衝突的刺激及解決的方法兩者。

D. 認為衝突管理乃是，全體主管人員的主要責任。

組織的個人衝突

(一)個人追求目標所產生的心理衝突

1. 雙趨衝突(approach－approach conflict)

係指個人同時欲追求兩個並存的目標，卻因事實的限制無法兼得時，心理上自然會產生一種「魚與熊掌」難以取捨的衝突心境。

2. 雙避衝突(avoidance－avoidance conflict)

兩個目標對個人皆具有威脅性，兩者都想避免，但迫於情勢，個人必須接受一方，才能避免另一方時，在抉擇時就會遭遇雙避衝突的心理困擾。正所謂「兩害相權取其輕」，即是說明此種情況。

3. 趨避衝突(approach－avoidance conflict)

對於單一目標同時具有趨近與躲避兩種動機，形成「既愛之又恨之」、「欲拒還迎」、「既期待又怕受傷害」的矛盾心理。例如：想參加國家考試獲得一官半職，但又怕榜上無名損傷自尊。

(二)個人追求目標遭到挫折後的反應：攻擊反應

個人在組織中行為遇到挫折後，第一個反應方式就是攻擊，可能是對人或對物。又可區分為二：

1. 直接的攻擊：就是對構成挫折的對象予以直接攻擊。

2. 轉向的攻擊：

就是對於構成挫折的對象，當發覺不能予以直接攻擊時，就將憤怒的情緒發洩到其他的人或物上面。

(三) 個人追求目標遭到挫折後的反應：退讓反應

退讓可能是嚴重的心理問題的徵候，它亦有兩種不同的表現方式：

1. 退化：

係指個體遭遇挫折時的反應，比應有的反應還要幼稚，表現出一種欠成熟的行為。

2. 情緒孤立：

係指遭受挫折後，不表露自我情感，將之壓抑在心理，久而久之造成情緒上的冷漠。

(四) 個人追求目標遭到挫折後的反應：固著反應與折衷反應

1. 固著反應

個體一再遭遇同樣的挫折，他可能學習到一種一成不變的反應方式，即使以後情況改變，此種已有的刻板性反應方式，仍然會盲目的繼續出現，此種現象，稱為固著反應。

2. 折衷反應

個人動機遭遇挫折後，既不能採取攻擊行動，也不能表示退讓，就產生了折衷反應的兩種方式：

(1) 文飾作用：

就是個人遇到挫折後，往往自圓其說或自我解嘲，對於未達到的目標自我寬恕，在心理學上稱之為「酸葡萄作用」或「甜檸檬作用」。

(2) 補償作用：

就是個人目標未能達成時，可以改用其他方式代替，以彌補因挫折而損傷的自信與自尊。

組織衝突的原因

(一)賽蒙的論點

1. 建立王國

組織由於分工的結果，造成了許多不同的功能單位，這些單位都想擴充其職權，爭取更多的經費，增加更多的人員，努力建立自己的王國，如此，不同的單位將容易發生衝突。

2. 背景不同

在組織中，成員間的背景不同，在發生接觸時，經常因為價值觀念與對事物的看法不同，就會發生衝突。

3. 不同的團體意識

團體意識的不同亦會發生衝突，通常在一組織中的各個專業單位，都會將自己的工作目標，認為比其他單位的工作目標，對整個組織目標來得更融合，是以彼此之間就容易發生衝突。

(二)小舒爾(F.A. Shull, Jr.)的論點

1. 功能主義

功能主義即工作專門化，組織由於專業分工而形成一層級節制的機構，當不同層級之間的溝通產生阻塞時，衝突亦就容易發生。

2. 部門化

組織的不同部門之間，常常因業務的各別狀況與需要不同，產生許多衝突。

3. 非正式組織的影響

正式組織中的工作團體，由於心理的認同而形成非正式組織，當它與正式組織合作時，可以提昇組織效率；反之，若與正式組織對抗，則會抵消組織的努力。

(三) 綜合論點

1. 個人差異的影響，例如：價值觀、生活背景。

2. 專業分工的影響。

3. 非正式組織的影響。

組織衝突的功能

(一)正功能

1. 可以產生許多更好的構想或點子。

2. 人們被迫求得一些新的途徑或方法，以便解決問題。

3. 長久存在的問題可獲得解決。

4. 人們被迫去釐清許多錯誤的觀念。

5. 衝突所呈現的緊張可激發成長與創造力。

6. 人們的各種能力可獲試驗。

(二) 負功能

1. 某些人可能因此產生挫折感，尤其是失敗的一方。

2. 人與人之間的距離可能加大。

3. 可能形成一種不信任及猜忌的風氣。

4. 可能加大成員對組織變遷的抗拒。

5. 人們可能因為見到組織如此混亂而離開組織。

6. 人員在需要合作時，可能會有一種「內省式的退縮」

衝突管理(解決衝突的途徑)

(一)勞倫斯與羅奇的論點

1. 面對問題加以解決：

三種方式中以此種方式最有效果。在面對衝突時，由上級居中協調，使衝突的雙方不再各執己見，以消弭紛爭。

2. 撫平差異或潤滑歧異：

此種方式只能減少雙方的磨擦，猶如潤滑油可以減低機器間的磨擦一般，但實際上衝突只是暫時隱形，仍然有再爆發的可能。

3. 強迫決定：

此種方式雖可收一時之效，但強制手段終難持久，非到不得以不要使用。

(二) 賽蒙(H.A. Simon)的論點

認為組織欲解決個人或團體間的衝突，必須經由下列四種途徑：

1. 問題解決。

2. 說服。

3. 協商。

4. 政治。

(三) 雷辛(A. Rahim)的論點

依據「對自己關心」和「對別人關心」兩大構面，提出五種處理衝突之型態：

1. 整合：

高度關心自己和別人。此種型態係指，彼此之間以坦誠的方式，共同尋求一項雙方皆可接受的解決方案。

2. 取悅：

低度關心自己，高度關心別人。此種型態強調「大我」以滿足他方的利益，故含有自我犧牲的意味。

3. 支配：

高度關心自己，低度關心別人。此種型態具有「贏輸取向」，換言之，競爭的一方必定卯足全勁以贏得勝利，且不在乎他人之感受。

4. 逃避：低度關心自己和別人。此種型態可說是一種退縮、推諉等行為。

5. 妥協：

中度關心自己和別人。這是一種「取和予」(give-and-take)的中庸型態，亦即雙方各退一步，以獲致一個彼此均能接受的決定。

危機管理

(一)危機的意涵

危機是指組織因內外環境因素所引起的一種對組織生存具有立即且嚴重威脅性的情境或事件，其通常都具有三項共同要素：

1. 危機乃是未曾預料而倉促爆發的一種意外。

2. 威脅到組織或決策單位之價值或目標。

3. 在情況急遽轉變之前，可供反應的時間有限。

(二) 危機的特性

1. 階段性

危機的形成通常都具有階段性。美國聯邦危機管理局(FEMA)依問題之特性，將危機分為「舒緩、準備、回應及復原」等四大階段。

2. 不確定性

危機具有不確定性，包括狀態的不確定、影響的不確定、反應的不確定等，這三種不確定對管理者立即應變而言是一種極大的挑戰。

3. 威脅性

危機具有威脅性，亦即危機的發生會威脅到組織的基本價值或目標，然而威脅的程度則須視管理者的認知而定。

4. 時間之緊迫性

危機具有時間上的緊迫性，亦即當危機突然發生時，決策者必須立即對情境作出適當的反應，但往往在時間的壓力及資訊不足的情形下會影響決策的品質。

5. 雙面效果性

危機具有雙面效果性，亦即對組織而言，危機往往也是一種轉機。換言之，危機可能同時為組織帶來「負面效果」與「正面效果」：

(1) 負面效果：是指危機恐會對組織之生存目標或價值造成威脅。

(2) 正面效果：

是指危機特性可以促進組織及個人學習，以新的認知、新的回應來對問題作新的界定，而使組織更能適應外在環境。

(三)危機管理的意涵

所謂危機管理是指組織為避免或減輕危機情境所帶來的嚴重威脅，而從事長期的規劃及不斷學習、適應的動態過程，亦可說是一種針對危機情境所作的管理措施及因應策略。

換言之，危機管理係指一種有計畫、連續動態的管理過程，機關組織針對潛在或當前的危機，於事前、事中、事後所採取的一連串因應措施。為了因應危機的急迫性、威脅性和不確定，藉由資訊回饋不斷地修正與調整，以有效預防危機、處理危機及化解危機，甚至消弭危機於無形。

值得注意的是，危機管理與危機處理的概念略有不同，危機處理所針對的是危機爆發後的處理工作，亦即在危機發生後，再針對當前狀況，研訂有效的執行策略，以消弭危機或減輕損害；而危機管理則是從危機爆發前的事先預防，到危機爆發後的善後，都有一套完善的機制，不祇是事後的處理而已。

危機管理做法

(一)危機爆發前的運作與活動

1.建立危機感應的機制，及早預警，消弭危機於無形。

2.建立危機計畫系統，以發展出應變的行動準則。

3.草擬危機計畫說明書，亦即針對可能發生的危機進行沙盤推演。

4.建立危機訓練系統，使組織成員對於因應策略有所瞭解，並從中學習獨立並培養決策判斷的能力。

(二)危機爆發時的運作與活動

1.設置危機指揮中心，成立危機管理小組來主導危機爆發時的緊急處理，以及爆發後的重建工作。

2.建立危機情境監測系統，對危機進行追蹤，並提供相關情報給危機管理小組進行評估，以決定需採行的因素步驟。

3.建立危機資源管理系統，進而建立資源管理的資料庫，以供危機管理小組運用。

(三)危機爆發後的運作與活動

成立評估系統並進行評估，以供組織修正危機計畫時的參考。

加速復原工作的進行，減低危機帶來的傷害，以獲取成員的認同。

從危機事件中學習教訓，並將此學習回饋至危機前的準備工作，以利危機管理活動的再推動。

策略管理

(一)策略的意義

所謂「策略」就是指決策者對未來或現行計畫做出決定並提供指引方向的一組有價值的前提。申言之：

1. 策略代表「重點的選擇」。

2. 策略界定了機關組織在環境中的「生存空間」與「生存方式」。

3. 策略指導了計畫中各項活動的方向。

4. 策略是對資源與各項活動的長期承諾。

5. 策略的適當確定是計畫成功的先決要件。

(二) 明茲伯格等人所主張的策略「5P」

1. 策略是一種計畫(plan)：

強調策略的未來性和方向性，認為策略是一種對於未來的指南或行動方針。

2. 策略是一種模式(pattern)：

強調策略的實際表現情形，認為策略是一種習以為長的行動模式。

3. 策略是一種定位(position)：

強調策略的特殊性和價值性，認為策略是執行與對手相異而有效的定位行為。

4. 策略是一種視野(perspective)：

強調策略的願景，認為策略是一種視野，亦即向內看，看到策略制定者的頭腦。

5. 策略是一種戰略(ploy)：

強調策略的競爭性，認為策略是一種設法打敗敵人的戰略。

(三)策略管理意義與特徵

策略管理是管理者有意識的政策選擇、發展能力、詮釋環境，以集中組織的努力，達成既定的目標。其主要特徵如下：

1. 找出未來所要達成的目標，通常在組織所聲稱的「願景陳述」中表達出來。

2. 產生目標達成的「時間架構」或者「規劃視域」。

3. 有系統的分析組織當前的情境，特別是它的能力。

4. 評估組織的環境，包括現在以及規劃視域內的時間架構。

5. 比較各種備選方案後，選擇一個策略，以求未來目標的達成。

6. 環繞這個策略以整合組織的各種努力。

以上六點包括了「願景陳述」、「評估外環境」、「衡量組織的內部能力」、「組織的努力整合」等要素，所以策略管理基本上是一「過程」，而非「計劃的本身」，所追求的是策略的結果，而非策略的決定。

(四)SWOT分析

所謂SWOT分析乃是組織對應於環境的改變，所作的主觀與客觀條件之自我評估，其個別意涵如下：

1. S(Strength)表示「優勢」：即組織本身較為擅長的方面，或者是有可用的資源。

2. W(Weakness)表示「劣勢」：即組織目前有待改進之處，或者是缺乏可用的資源。

3. O(Opportunity)表示「機會」：即正面的外部資源，可促成組織目標的達成。

4. T(Threat)表示「威脅」：即負面的外部環境因素，阻礙組織目標的達成。

綜言之，SWOT就是指「一方面先行了解自己的優勢條件與弱勢條件，另一方面則注意外在環境變遷的特質，掌握機會，逃避威脅，以研擬可行且具創意的行動策略」。就此而論，策略規劃中最重要的步驟就是先進行SWOT分析後，並據以擬定行動策略。

知識管理

(一)知識的意涵

管理學大師彼得．杜拉克(Peter Drucker)曾說：「20世紀企業最有價值的資產是它的生產設備，而21世紀企業最可貴的資產，將是知識工作者及其生產力」。言下之意是指，未來的管理思潮將會是「知識管理」，一個組織的生存發展都將和知識管理息息相關。

那麼，「知識」到底是什麼呢？根據孫本初教授的見解，所謂「知識」是指「凡是可以為組織創造競爭利益及價值，並可經由組織發掘、保持、應用及再創造的資訊、經驗或智慧財產」。析言之：

1. 知識是一種資訊、經驗或智慧財產。

2. 知識可以創造組織價值與提昇組織競爭力。

3. 知識從被發掘、轉換到應用，是一循環不已的過程。

(二)知識層級

吳瓊恩將知識層級分為六層：

1. 資料：

這是知識最低級的形式，包括「事實」、「意象」、「聲音」、「文本」等。

2. 資訊：資料加上詮釋、意義、結構即成為資訊。

3. 知識：

將資料加上行動和應用性即為知識，例如：「案例」、「規則」、「流程」等都是知識。

4. 專門知識：知識加上篩選、經驗、原理、限制與學習就成為專門知識與技術。

5. 能力：

專門知識加上整合、分配與領航而執行一流程、生產一產品或提供高效之服務，就成為組織的專門技能，包括知識儲存、核心能力等。

6. 智慧：

知識加上直觀和體驗，能夠具備悟性和整體把握的能力，遇個例而能悟出可能的通則，或將通則運用到個例問題的解決能力，都是智慧。

(三)組織中知識的類型

依學者提斯(Teece)的觀點，組織中的知識分為三類：

1. 外顯／默會(Explicit／Tacit)的知識：

(1) 所謂外顯的知識乃是指，存在於文件或電腦中，很容易接近、分享與管理，係默會知識符號化的結果。

(2) 所謂默會的知識(又稱隱性知識)乃是指，存在於人類的心智與組織中，無法清楚地用語言、文字或圖形來表達的知識，必須透過知識的推引與行為的觀察而艱難地、間接地接近。

2. 正面／負面(Positive／Negative)的知識：

(1) 所謂正面的知識乃是指，該知識能導引組織盡量不要走盲目的路徑，而讓組織能走向正確的道路。

(2) 所謂負面的知識乃是指，組織先前失敗所得到的教訓或經驗，是用來避免組織重蹈覆轍。

3. 可觀察到／不可觀察到(Observable／Non-Observable)的知識：

此種分類方法即是依「過程」的觀點來區分：

(1) 可觀察到的知識，亦稱為產品知識，比較容易被他人模仿學習。

(2) 不可觀察到的知識，亦稱為過程知識，較不容易被他人模仿，組織必須握有過程知識，才能取得不敗的優勢地位。

(四)知識創造的四大模式

1.提出「知識創造模式」的學者，最知名的莫過於日本知識管理的先驅野中郁次郎(I. Nonaka)和竹內弘高(H. Takeuchi)，兩位學者運用「顯性知識」(explicit knowledge)和「隱性知識」(tacit knowledge)交織出四種知識轉化的模式，此即為野中與竹內兩人所發展出的「知識轉化之螺旋理論」，亦即「社會化－外部化－合併化－內在化」模式(SECI)，亦稱為「知識螺旋」(Knowledge Spiraling)：

(1) 社會化(Socialization)：

所謂社會化乃是藉由經驗或心得的分享，達到創新隱性知識的過程。個人可以不透過書面資訊而自他人處獲得內隱知識。例如學徒向師傅學習技術，即是透過觀察、模仿與練習而來。

(2) 外部化(Externalization)：

外部化則是將隱性知識藉由結構性的概念化，明白呈現為外顯知識的過程。內隱知識可透過隱喻、類比、觀念、假設或模式表達出來，例如新產品創造的過程。

(3) 合併化(Combination)：

合併化則是將許多外顯的觀念或知識加以系統化的連結，而形成新的知識體系之過程。可經由分類、增加和結合來重新組合既有的資訊，並且將既有的知識加以分類以產生新的知識。

(4) 內在化(Internalization)：

內在化則是將顯性知識轉化成隱性知識的過程。透過「邊做邊學」(Learning by doing)將顯性知識轉化為隱性知識的過程。

2.綜言之，透過這個知識螺旋，不斷的循環，組織可以產出豐碩的外顯知識，不但可以提升個人的內隱知識，同時提升組織及個人的價值。

知識工作者

過去組織的基本資源大致有四種，分別是科技、人力、實體與財務，如今，「知識資本」將成為組織的第五種資源，這說明著「知識革命」已經來臨，21世紀將是「知識經濟」的時代，其中最具象徵性的便是「知識工作者」概念的產生，知識工作者及其生產力將成為現代化組織能否繁榮昌盛的關鍵因素。

(一)知識工作者的特徵

1. 知識工作者與組織的關係

知識經濟時代的知識工作者其價值觀與傳統勞動者大不相同，並呈現了以下的特徵：

(1) 組織的基礎來自信賴關係的建立而非權力的運用，因此，知識工作者與組織是共生共存的平等關係，他們是組織的資產，而非成本。

(2) 知識工作者的工作生涯要比組織的平均壽命還長，具有移動性，來去自如，成為不折不扣「四海為家」的人。

(3) 知識工作者往往並非全職人員，他們依靠「自我管理」維持信譽。

2. 知識工作者與主管的關係

知識工作者與主管之間為一種「夥伴關係」，但他們需要主管指引工作的方向和標準，以衡量工作表現與績效之間的關係。

3. 知識工作者的工作性質

工作目標一旦確定後，知識工作者必須面對三個問題：

(1) 必須對自己的貢獻負責。

(2) 工作要不斷的創新。

(3) 持續的學習和教導將成為工作中的一部分。

4. 知識工作者激勵的誘因

知識工作者的激勵誘因比較傾向於馬斯婁(Maslow)所謂的「自我實現」，亦即強調面對挑戰、追求績效以獲得工作滿足感。

(二) 決定知識工作者生產力的主要因素

決定知識工作者生產力之主要因素是「根本態度的轉變」，表現在六個方面：

1. 工作的「任務或使命」。

2. 知識工作者必須要有「自主性」，並能「自我管理」。

3. 不斷的「創新再創新」。

4. 持續不斷的「學習」與不斷的「教導」。

5. 「質量並重」，甚至於獲得最佳品質時才決定工作的產量。

6. 知識工作者是「資產」，而非成本。