領導之基本意涵

1.欲瞭解領導之意義，就必須先對影響力有所認識。領導實為影響力運用的結果，凡是能對他人產生影響力者，即構成領導行為。所謂「影響力」是一種指具有改變他人思想或行為的力量。

2.影響力與「權力」(power)及「權威」(authority)兩個名詞的意義不同，其中以影響力的意義最為廣泛，泛指一切能夠改變個人或團體的行為之力量。所謂「權力」是指以強制為手段，而產生影響作用的力量；而「權威」則為「合法的權力」(legitimate power)，即具備某一合法地位者所享有之權力。

3.首長或許可以運用權力或權威來產生影響力，但卻不是理想的領導。巴納德(C.I. Barnard)在其所提出之「權威接受論」中，說明每一個人都有所謂的「無差異區」或「無異議區」(zone of indifference)，而此一區域之概念實為影響力表現之結果。

4.由上述可知，所謂「領導」就是組織人員在交互行為下所產生的影響力。

領導的基礎

(一)傅蘭琪與雷芬的主張

傅蘭琪(French)與雷芬(B. Raven)指出領導的基礎有五：

1. 獎勵權力：

由於領導者(主管)手握獎勵的權力，使得被領導者(部屬)為獲得獎勵而願意接受其領導。

2. 強制權力：

部屬之所以願意接受主管的領導，乃是部屬了解，若不接受領導，將會受到某種程度的懲罰。

3. 合法權力：由於法律規範的賦予，某些人具有合法領導他人的作用。

4. 參照權力：

當某人由於在學識、能力、技術、做人處事等被認為表現優越，使他人對其產生由衷的敬仰，進而產生認同感時，將願意接受他的影響(或領導)，又稱為「歸屬權力」。

5. 專家權力：

某人之所以能夠影響他人，乃因他具有別人所不及之專業知識、學術技能，在機關組織中，往往被稱為「自然領袖」。

(二)赫賽與高史密斯、雷芬與魯格蘭斯所提出的權力

1. 赫賽(P. Hersey)與高史密斯(M. Goldsmith)提出關聯權力

指出當某人隨時接近具權力地位的重要人士時，致使別人因不願得罪他，而接受其影響力。例如：一般機關首長的機要秘書。

2. 雷芬與魯格蘭斯基提出資訊權力

是指由於領導者擁有或可接近具有價值的資訊，而被領導者想要分享其資訊，因而在領導者願意提供資訊的情況下，便可發揮其影響力。

(三) 艾桑尼與賽蒙的主張

1. 艾桑尼(A.Etzioni)認為機關長官皆掌握三種權力

(1) 強制權力。

(2) 功利權力。

(3) 規範權力。

2. 賽蒙(H.A. Simon)認為領導基礎有四

(1) 信任的權威。

(2) 認同的權威。

(3) 制裁的權威。

(4) 合法的權威。

領導的方式(型態)之二分式的領導型態

1. 以工作為中心之領導(工作導向)

即領導是以工作或產量為目的、依規定辦理，以產量或業績為獎懲依據。

2. 以員工為中心之領導(關係導向)

即領導者對待部屬時，給予尊重、信任、支持、鼓勵等。

領導的方式(型態)之三分式的領導型態

(一)獨裁式領導

1.又稱為「專制的領導」，完全依恃權力與威勢，強迫部屬服從，在管理上屬於X理論的領導方式。

2.其領導特色如下：

(1) 以權力威勢為基礎，不以人格感召為手段。

(2) 採取緊迫嚴密的監督之領導方式。

(3) 所有的政策皆由領導者自行決定，部屬沒有參與決策的機會。

(4) 採取以工作為中心的領導，忽略員工的情緒與利益。

(5) 部屬對領導者的命令不能加以懷疑。

(二) 民主式領導

1.又稱為「適度的領導」，領導者對部屬使用鼓勵和教導的方式，使部屬工作潛力得以發揮，在管理上屬於Y理論的領導方式。

2.其領導特色如下：

(1) 長官與部屬之間透過意見溝通共同分享機關的決策權。

(2) 決策制定如果有發現不妥之處，部屬可以反應給主管知悉。

(3) 有關工作細節，則授權給部屬自行決定處理之。

(4) 關心部屬的生活及需要，並尊重部屬的人格。

(三)放任式領導

1. 任由部屬去處理業務，領導者很少給予接觸和指導。

2. 其領導特色如下：

(1) 領導者對機關的工作不加過問，完全交由部屬自行處理。

(2) 領導者毫不關心部屬，也不關心工作。

(3) 領導者與員工的關係疏遠。

 (4) 領導者對員工的獎懲完全是被動的，絲毫不能激發員工的工作情緒。

領導的方式(型態)之四分式的領導型態

1. 系統一：壓榨權威式

將員工假定為「性惡」者，主管須採取嚴格監督的專斷作法。

2. 系統二：仁慈權威式

主管雖採權威作風，但多少會考慮部屬的立場。

3. 系統三：諮商式

主管會詢問部屬的意見，以作為決策的參考。

4. 系統四：參與式

將員工假定為「性善」者，主管會尊重部屬的意見，並給予參與決策權力。

領導的研究方法

(一)人格特質研究法與環境決定領導論

1. 人格特質研究法

(1) 此派學者認為領導者必有其異於常人的特質，這些特質造就了不少的英雄豪傑，所謂「英雄造時勢」。

(2) 此一研究法屬於早期的領導理論。

(3) 戴維斯歸納領導者具備四項特質：

     A. 智慧。

     B. 社會的成熟性與廣博性。

     C. 內在動機與成就欲。

     D. 人群關係的態度。

2. 環境決定領導論

(1) 此派學者認為環境決定領導，有怎麼樣的環境就有怎麼樣的領導，以巴納德(C.I. Barnard)與李皮特(R. Lippett)為代表人物。

(2) 正所謂「時勢造英雄」。

(二) 功能研究法與交互行為說

1. 功能研究法

此派學者認為，領導權散佈在具有專門知識技術的個人身上，由於其專業使他人產生認同，進而產生影響力。

2. 交互行為說

此派學者認為，領導是由團體成員的互動行為而產生，因此領導並不限於上下命令服從的關係，每一個人員之間都可能產生交互行為，彼此產生影響力。

費德勒之權變領導理論

(一)基本概念與LPC量表

1. 基本概念

權變領導理論，又稱之為「情境權變理論」，係費德勒(F. E. Fiedler)於1951年所提出。所謂「權變領導」是指：

(1) 管理當局必須依情境選擇適當的領導者。

(2) 領導者必須適應情境採取不同的領導方式。

2. LPC量表

為選擇適當的領導者，並採取合適的領導方式，費德勒設計出「LPC量表」，亦即「最難共事同仁量表」。依量表統計之分數，可衡量領導者的人格特質與其領導型態的取向，如下：

(1) 員工導向的領導者：LPC的分數較高。

(2) 工作導向的領導者：LPC的分數較低。

(二)衡量情境的三大因數

1. 職位權力

管理者本身所具有的權力，而促使部屬順從並接受其領導的程度。例如：首長制下的主管，權力較大；而委員制的主管，則權力有限，兩者所採取的領導方式自然有所不同。

2. 工作結構(或稱任務結構)

集體工作任務的例行性程度及可預測性。如果工作本身例行性高，且產出易於預測評估，則領導者的影響力極為有限；反之，若工作比較複雜，難以實施，則領導所產生的影響力較為明顯。

3. 領導者與部屬關係

是指領導者與部屬相處，及部屬對領導者信任與忠誠的程度。如雙方關係良好，領導者容易得到部屬的合作與努力，領導行為會趨向於員工導向的型態；反之，則趨向於工作導向的領導型態。

(三) 領導方式

1. 在有利情境下：適合採取「工作導向」或「任務導向」的領導方式。

2. 在中度有利情境下：適合採取「員工導向」或「關係導向」的領導方式。

3. 在不利情境下：適合採取「工作導向」或「任務導向」的領導方式。

豪斯之途徑目標理論

(一)概述與領導者的主要功能

1. 概述

豪斯(R.J. House)的途徑目標理論(Path Goal Theory)，基本上也是一種領導的權變理論，係根據佛洛姆(V.H. Vroom)的「期望理論」而來。「途徑－目標」乃意謂著：有效的領導者須充分了解部屬所追求的目標，並澄清部屬為了達到工作目標時，所須遵循的途徑，進而協助部屬剷除途徑上的一些障礙和陷阱。

2. 豪斯認為領導者的主要功能

豪斯認為領導者的主要功能在於，「影響部屬的偏好與預期」。如果領導者能夠增進部屬對達成目標的偏好，以及去除部屬採取行動以達成目標的各種障礙，並增進預期達成的機率，將會使部屬更努力工作。

註：此即佛洛姆所主張的，努力工作(E)→工作成果(P)→報償(R)。

(二)三大變數

1.原因變數：指領導行為。

2.中介變數：指部屬的特質與環境的特質。

3.結果變數：指部屬的工作滿足感。茲進一步分析如下：

(1) 領導行為：

A. 指導型的領導：領導人澄清期望，給予特定的方向，要求部屬遵守法規與程序。

B. 成就導向的領導：

領導人設定有挑戰性的目標，尋求績效改進，強調卓越，並對部屬達到高標準滿懷信心。

C. 支持的領導：領導人對部屬表現關懷，重視部屬的福祉，並對工作團體創造友善的氣氛。

D. 參與的領導：領導人要求與部屬諮商，並在決策前採行他們的理念。

(2) 部屬的特質：

A. 部屬個人的需求：如成就需求、體諒、自主、變化等。

B. 個人的能力：如知識、技術、性向等。

C. 人格特質：如內控型或外控型等。

(3) 環境的特質：則包括工作結構、正式化的程度、與主要工作團體的支持規範。

(4) 部屬的工作滿足感：領導的效能是就部屬心理上的滿足感而言，而非工作上的成就。

柏恩斯之轉換型領導理論

轉換型領導又稱之為變革型領導，最早出現在柏恩斯(J. M.Burns)於1978年所著《領導》一書中。

轉換型領導是一九九○年代被大力提倡的組織領導理論。

所謂「轉換型領導」是指「領導者與部屬之間相互影響關係的演進過程，透過此一歷程，領導者與部屬的工作動機與合作道德得以提升」。

之所以稱為「轉換型」領導的原因，乃係柏恩斯將領導研究的焦點，放在如何透過領導的作用，來轉變組織原有的價值觀念、人際關係、組織文化與行為模式。

換言之，轉換型領導肯定人員有自我實現的需求，並有自主自動的能力，領導者透過激勵與引導，喚醒成員自發的意識與自信心，而能心悅誠服的認同組織的目標，肯定組織與自己的未來發展，置個人私利於度外來成就組織整體的事功。

柏恩斯之轉換型領導理論

(一)理論基礎

轉換型領導源自於「魅力領導」理論與「交易領導」理論：

1. 魅力領導：

(1) 此一理論為德國學者韋伯所提及的魅力權威。

(2) 所謂魅力權威，其來源得自於領導者個人所具備之天賦、超世俗的人格特質，透過個人的意志與遠見，跟隨者莫不衷心信服。

(3) 因此，這一類型的領導者善於應用溝通的技巧、形象的吸引力、和未來美好的藍圖，有效處理組織所面對的危機。

2. 交易領導：

(1) 此一理論可追溯至巴納德的「貢獻滿足平衡論」，影響力的來源得自於領導者能夠使部屬相信貢獻和報償是公平、合理的。

(2) 這種因為交易的公平性所產生的領導權力，並非完全指物質金錢或職務升遷，而是基於價值觀念的認同、人際之間的信任與相互之承諾等所為之情感性的交易，是一種由內而外所產生的領導關係。

(3) 所謂「士為知己者死」也可以說是公平交易的一種結果。

3. 轉換型領導可說是結合交易領導與魅力領導，以促進組織變革更新的一種領導理論，在運用上必須掌握不同領導類型的配合條件。

(二) 構成要素：個別關懷

轉換型領導同時關注工作與人員兩個面向：

1. 工作方面：

關切的焦點從工作績效提升到工作道德的層面，所以績效表現不是唯一的考評標準，人員對工作意義的體認和投入程度也是要項之一。

2. 人員方面：

一般而言，轉換型領導對部屬的個別關懷，表現在三方面：

(1)發展取向：

領導者能夠針對部屬的個別條件與潛能進行瞭解，依照不同的屬性指派任務，促進其個別能力之發展。

(2)親和取向：

領導者與部屬之間保持密切的接觸關係，不僅能即時提供回饋，當面告知部屬的工作表現，而且能讓部屬充分明瞭組織的運作狀況。

(3)輔導取向：

領導者不僅關心原來部屬的情況，而且更加注意新進人員的適應狀況，從旁輔導，使其安心。

(三) 構成要素：動機啟發與精神感召

1.轉換型領導和傳統領導理論最大不同之處，在於人員工作動機的啟發。因此，領導者必須先揭示一個結合組織發展與個人成長的未來遠景，使這個遠景成為人員工作的動機。

2.領導者透過與部屬真誠的交流所建立起來的互信與分享關係，來加強部屬對領導者或組織的認同。

(四) 構成要素：才智的激發與相互的影響關係

1. 才智的激發

領導者的職責在於建立一個能夠激發組織上下級人員才智的互動創造過程，如此組織才能應付複雜動盪的環境。

2. 相互的影響關係

基於專業上的尊重，或是情感的交流，領導者與部屬之間是一種「相互影響」的關係。因此，領導者毋須憑藉正式的權力地位，就能夠在願景形成、個別關懷、才能激發的過程中，建立起平等互信的關係，成為一個渾然天成的領袖。

柏恩斯之轉換型領導理論-六大特質

1. 創造前瞻遠景

領導者的個人魅力來自於其能創造組織的前瞻遠景，藉以凝聚內部的向心力和信任感，使人員的努力有了期待的目標。

2. 啟發自覺意識

領導者要能深切體察人員的個性能力、組織的變革需要，以長期性投資的眼光，和無比的耐心，培養部屬自我覺醒、自我管理的能力。

3. 掌握人性需求

領導者必須瞭解人員需求的個別差異問題，給予適當的回應。非但如此，更要引導人員的需求期望朝更高的層次發展，以有效激發其潛能。

4. 鼓舞學習動機

領導者本身不但有追求新知的渴望，還要培養部屬不斷學習新知的習慣。

5. 樹立個人價值

在領導過程中，領導者是組織上下信仰的對象，是組織能否存續之關鍵，因此轉換型領導者必須樹立起誠信、正義、公道等價值，為成員遵行的依據。

6. 樂在工作

領導者要求部屬全力投入工作的同時，本身必須先展現對工作的高度熱情，並感染所有成員，使大家樂在其中。

激勵(motivation)

激勵(motivation)被認為是增進工作效率、提昇員工績效的重要手段。西方運用多年的「胡蘿蔔與棍子」管理哲學，與我國傳統的「恩威兼施」政治手腕皆是激勵理論的最佳說明。

然而，激勵真正成為現代管理的主要理論，則是二十世紀中葉左右的事，那時一批行為科學的研究學者，認為「人才是管理的中心」，一反過去以物為中心的管理思想。經過多年的研究與發展，終於形成了激勵管理的理論體系。

激勵理論的學派

當代激勵理論大致可分為三個主要學派：

1. 內容理論：

(1) 特徵：有關激起、發動，或著手有關動機行為的因素。

(2) 理論：

     A. 馬斯婁–需要層級理論。

     B. 阿特福–ERG理論。

     C. 何茲柏格–激勵保健理論。

2. 過程理論：

(1) 特徵：有關行為模式的過程、方向或選擇。

(2) 理論：

     A. 佛洛姆–期望理論。

     B. 亞當斯–公平理論。

3. 增強理論：

(1) 特徵：有關增加重覆所希望行為的可能性，及減少所不希望行為的可能性。

(2) 理論：史金納–增強理論。

激勵理論的學派

(一)內容理論學派

1.本學派以研究個人激勵為主，重點集中於何種因素，可以激發或引起人員從事行為的問題，也就是探索人員的內心深處到底有那些需要、動機及慾望等。

2.管理者應瞭解人員的這些需要，並在管理措施上加以滿足，以產生激勵的效果，這些需要就是所謂管理的「誘因」。

(二) 內容理論學派之馬斯婁的需要層級理論

馬斯婁(A. H. Maslow)指出人有六大需求，由低到高分別是：

1. 生理需求：飲、食、保暖等。

2. 安全需求：避免危險、恐懼等。

3. 愛與歸屬需求：又稱社會需求，如親情、關懷等。

4. 自尊需求：希望被人尊敬的需求。

5. 自我實現需求：獲取自身的成就感。

6. 第六層需求：

又稱審美需求、靈性需求或後設需求。尋求人類存在價值的滿足，如真、善、美等。

以上需求採滿意累進模式，即低一層的需求滿足後才會引發高一層的需求；而已獲得滿足的需求無法成為激勵行為表現的因素。

(三) 內容理論學派之阿特福的ERG理論

阿特福(Clayton Alderfer)將人的需求由低至高分成以下三個核心層次，若高層次的需求無法滿足，則人們會以滿足低一層次的需求來替代(挫折－退化)，同時間可有多種需求對人們發生激勵的效果：

1. 生存(Existence)：維持生存的物質條件。

2. 關係(Relatedness)：對於人際關係的慾望。

3. 成長(Growth)：自我成長的慾望。

(四) 內容理論學派之何茲柏格的激勵保健理論

何茲柏格(Herzberg)將導致「工作滿足」和「工作不滿足」的因素分開，稱導致工作不滿足的因素為保健因素，而導致工作滿足的因素為激勵因素。因此又稱二因子理論。

1. 保健因素(不滿足因素、維持因素)：

薪水、考核、人際關係、工作環境、組織政策。

2. 激勵因素(滿足因素、提昇因素)：

成就、責任、工作本身、賞識、升遷、發展。

何茲柏格(Herzberg)認為，保健因素只能防止員工不滿；要促使員工努力，增進績效，必須使用激勵因素。二因子理論提供了工作豐富化的基礎。

(五) 過程理論學派

激勵的內容理論有助於瞭解哪些因素可以激起人們從事某些特定行為的動機，至於人們為什麼「選擇」一種特殊的行為模式以達成工作目標，就是過程理論所要探討的重點。它包括兩個主要理論，即「期望理論」與「公平理論」。

(六) 過程理論學派之期望理論

期望理論之代表學者為佛洛姆(V. Vroom)。他認為，一個人的行為反應是一種意識選擇，而此種意識選擇乃係基於，對不同行為策略予以比較評價的結果。

佛洛姆認為，激勵等於「期望值與期望之乘績的總和」。

除了上述公式中的「期望值」(valence)與「期望」(expectancy)為激勵的主要變因，佛洛姆又增加三項變因，綜述如下：

(1) 期望：個人對其努力會導致績效的認知機率，機率範圍→0～1。

(2) 工具(媒具)：個人所感覺到的績效與特定報償之間的關係，數值範圍→0～1。

(3) 期望值(價量)：

個人對所期望的特定結果之好惡程度(價值觀)。數值範圍→-1～+1。

(4) 結果：

可分為第一層次結果與第二層次結果：

A. 第一層次結果：是指工作所產生之績效。

B. 第二層次結果：是指績效所產生的特定報償。

(5) 選擇：

係指個人對特定行為模式的決定，亦即個人就選擇一種特定行為所得到的一組可能結果，來衡量每一種行動的結果及期望值。

(七)過程理論學派之公平理論

1.公平理論係由亞當斯(J.S. Adams)所提出。此理論認為，人們如果感覺所得報酬的數量與其努力間有差距，將會設法減少其努力。此種差距可能只是主觀的感覺，也可能是客觀的事實。

2.亞當斯指出，無論何時，當一個人覺得其工作「結果」與工作「投入」的比率，和另一個參考人的結果與投入者相比而不相稱時，會有一個差距或不公平的感覺存在。

3.在面對不公平的狀況，其原因為本人的結果與投入比率較參考人為低時，作法可能有下列五種：

(1) 他會要求增加結果，例如：加薪。

(2) 他會設法減少投入，例如：減少工作時間或工作較不賣力。

(3) 改換其他情況較差的參考人，以對本身作較有利的比較，產生「比上不足、比下有餘」的感覺。

(4) 設法改變參考人的投入與結果，例如：要求主管增加參考人的工作量或減少參考人的薪資。

(5) 離開現職，另謀高就。

(八)增強理論學派

增強理論主要係以史金納(B.F. Skinner)的學習理論為依據，它的重點在探討，工作人員被激勵的行為如何可以長久維持。

增強理論認為可以強化或改變個人行為的增強，至少有四種基本類型，分述如後：

(1) 積極增強：

此一類型可以增加個人重覆特定行為的可能性，例如當某位員工的工作表現優異時，而受到加薪，該員工將會重覆其努力。

(2) 懲罰：

此一類型是用來減少個人重複機關組織所不希望的行為或反應。例如某位員工總是上班遲到，其主管將他召入辦公室，責罵他這種行為，該員工為了不再受責罵，立即改變此種行為。

(3) 迴避學習：

此一類型與積極增強，同為主管們用來加強希望行為的一種方法。其目的在於預防不希望的刺激發生，不過卻對工作者的行為具有正面之強化。例如某位員工為了迴避再度被責罵，因此特別注意上班的時間，而不再遲到。

(4) 消滅：此乃對於以前的一種滿意行為反應不予積極增強，因而減少該行為或反應之出現。

實際應用增強理論的方式有以下四種：

(1) 固定時距：按週或按月發薪或獎金。

(2) 可變時距：發給獎金的時間不定期。

(3) 固定比率：以單位為基礎的計薪制，或以佣金的比率獎勵之。

(4) 可變比率：不同時期給予不同比率的獎金。

激勵理論在管理上之運用

(一)在「改善管理方式」方面

1. 採取權變領導及轉換式領導方式

考慮人員個別差異，管理者應針對部屬的學歷、地位、經驗、家庭，及個性等因素，採取不同的領導方式，使激勵效果顯著。

2. 對部屬授權與授能

一般而言，部屬總是希望能夠擁有相當的自主權，自行處理份內的工作。因此，管理者若能對部屬實施授權或授能，將激發人員的榮譽心與成就感。

3. 訂定良好的獎酬制度

獎酬制度的良窳影響員工士氣至深且鉅，組織如欲提高員工的工作士氣，必須訂定一套優良與合理的獎酬制度，包括物質與精神兩方面，讓員工在工作中獲得滿足感。

4. 鼓勵進修學習

完善的員工培訓計畫可供員工學習進修，來提升本身各項工作技能，使在工作上獲得較多滿足感與成就感。

5. 實施參與管理

所謂「參與管理」乃是一種採取民主領導，與激勵的方式的管理制度，其主要目的在使，機關組織成員有機會參與機關決策，以激發其責任心、榮譽心。

(二)在「改善工作條件」方面

1. 改善工作環境與設備

所謂「工欲善其事，必先利其器」，機關組織必須盡量為工作人員購置新式且效率高的辦公器具與設備。另外，以開放、多采多姿的空間佈置，為工作人員提供愉悅、舒適的工作環境，藉以提高工作士氣，增進工作效能。

2. 建立良好的績效評估制度

良好的績效評估可以發揮多重的管理效果，舉凡員工的晉升、獎懲、個人及部門對組織目標達成的程度、人員訓練的評估、人員工作指派的決定等，也是對人員能否產生激勵作用的重要措施之一。

(三) 無缺點計畫與目標管理

1. 無缺點計畫(Zero Defect Program)

(1) 為美國馬丁公司於1962年承製陸軍潘興飛彈(Pershing missile)所倡用。

(2) 是一種以「人」為對象的心理建設，激勵每一個人自動自發，在工作上做到無缺點。

(3) 要求每個人建立一種決心，就是「做任何事情的開始，便要有做得對、做得好的信念」。

2. 目標管理(Management by Objective, MBO)

(1) 管理學大師杜拉克(P. Drucker)於1954年在其著作：

《管理實務》一書中，首次使用「目標管理與自我控制」一詞，是目標管理理論之代表人物。

(2) 所謂「目標管理」，乃是一種強調「參與管理」的哲學。其是由機關上下級人員討論確定成員的工作目標，並進行自我控制與自我評價，以鼓勵組織成員和增進工作效能的一套計畫與考核管理方法。

激勵理論在管理上之運用

(一)在「工作設計」方面：工作豐富與擴大化

1. 工作豐富化(Job Enrichment)

(1) 所謂工作豐富化是一種以更廣泛的工作內容、更高層次的知識與技術，給予工作人員更多的自主權及責任，以提供個人成長和發展的機會。

(2) 工作豐富化是同時增加「水平性的工作量」與「垂直性的工作性質」。

2. 工作擴大化(Job Enlargement)

(1) 透過在職訓練的方式，使人員能擔任多種水平類型的工作。

(2) 工作擴大化有利於組織實施「工作輪調」及「代理人制度」。

(二) 在「工作設計」方面：彈性工作時間制與工作輪調

1. 彈性工作時間制(Flexible working hours)

(1) 彈性工作時間制是指准許人員對其工作時間，可以行使某種選擇權的工作時程安排。

(2) 亦即將每天工作日的時間分為以下兩種：

A. 核心時間：規定每天當中某幾個鐘頭內，所有的工作人員必須全部到齊。

B. 彈性時間：規定某些時間，工作人員可依照自己的喜好，自由選擇上下班時間，以處理個別的事情。

2. 工作輪調(job rotation)

(1) 工作的專業化容易使人員感到枯燥乏味，而失去了對工作的興趣，因此工作輪調的設計乃應運而生。

(2) 所謂工作輪調，乃使人員在不同的工作之間輪換，其目的在使人員能夠接觸及熟悉新工作，相對地可以消除工作上的倦怠感，以收激勵人員之效。

官僚人格與行政激勵

黨斯(A. Downs)假定人都是理性的，其行為都在朝向目標而行動，而且人都是受自利的動機所驅使，但這並不是說，人並未考慮他人的利益，尤其是官僚，他們具有多元的目標，混合著自利與利他的動機。根據這些動機結構，Downs建立了五種官僚人格的理念型(idealtype)：

1. 爬升者：

(1) 他處理公共事務的背後價值與動機不外乎是在擴大權力、所得、名聲與威望。

(2) 動機：自利動機。

2. 保守者：

(1) 他考量事務的主要標準是安全與方便，所以他所關心者，乃在維持既有的權力、所得與威望，而不在擴大他們。

(2) 動機：自利動機。

3. 熱心者：

(1) 他主要是就自己所執著或寄以厚望的狹隘的政策或概念全力以赴，並希冀從做事和影響政策中獲取權力。

(2) 動機：混合動機。　　　　　　　　　

4. 倡導者：

(1) 他主要是執著於一些較大的原則方向或政策觀點，並從政策過程的運作中享有權力。

(2) 動機：混合動機。

5. 政治家：

(1) 他的眼光並不侷限在局部的事務，而是全國性的政策，所以他是一位考量「總體的福利」者，也是位利他主義份子。

(2) 動機：混合動機。

行政計劃

(一)定義

1.計劃(planning)乃行政過程中最重要之一環，為一切管理工作之基礎，我國俗語有云：「凡事豫則立，不豫則廢」，此「豫」字，即是「計劃」之意。

2.至於行政計劃之定義，根據卡斯特(F.E. Kast)與羅森威(J.E. Rosenzweig)的界定，計劃是事先決定作什麼及如何去做的過程，它包括了選定目標、制定政策、方案，及程序以達成目標。

行政計劃的重要性

孔茲與奧丹尼爾(H. Koontz & C. O’Donnell)以四個具體理由說明(二)計畫的重要性：

1. 可抵銷不確定與變動的影響：

由於未來之不能確定與變動性，使事前計畫成為必要；換言之，為了應付未來的不確定與變動，管理者必須妥為計畫，將可能變動的相關因素納入，如此計畫才能有效達成目標。

2. 使注意力集中在目標上：

傳統上，管理者都偏重於解決目前的問題，故計畫可強迫他們考慮將來，以至於強迫他們考慮到計畫的適時修正及充實，以使之能更有效的達成目標。

3. 使作業經濟：計畫著重於作業的效率與協調一致，因而能減低成本。

4. 使易於管制：

有了計畫以後，管理者對部屬所完成的工作才能加以考核，否則管理者對部屬的監督將無所依憑。

行政計劃的種類

(一)依時間幅度來分

依計畫執行完成之預期時間的長短，行政計畫可區分為：

1. 即時計畫：即對某項工作及問題必須「立即」作處理的詳細計畫。

2. 年度計畫：是以一年為期所進行的計畫。

3. 短期(程)計畫：即一年以上二年以內應該完成的計畫。

4. 中期(程)計畫：

即二年以上六年以內應該完成的計畫，常屬於高層瞻望未來業務需要與社會經濟變遷而訂定的。

5. 長期(程)計畫：

指完成時間在六年以上的計畫，多屬於原則性與分析性的計畫，重點置於目標與策略的選擇。

(二) 依功能性質來分

1. 業務計畫：指在一定時間內須向上級提出報告的經常性工作計畫。

2. 擴充計畫：指為機關發展之需要，擴充業務而擬訂的計畫。

3. 效用性計畫：指為對人力、物力、財力等資源與時間作有效運用而擬訂的計畫。

4. 改良性計畫：指機關組織為謀求發展及檢討改進而擬訂的計畫。

5. 預防性計畫：指為預防某些可能發生之事故而擬訂的計畫。

(三) 依時間、範疇及目標來分

1. 策略性計畫，其性質有三：

(1) 此類計畫時間較長，經常是三年以上。

(2) 此類計畫涵蓋事物的範圍較廣，但比較不特定。

(3) 此類計畫通常包含目標的形成，亦即尚無已知的目標存在。

2. 營運性計畫：

此類計畫又可分成兩類，即單一用途計畫與常備性計畫，前者是為了一個特定的組織意圖而擬訂出來，完成之後即已結束；後者則是用以處理一再發生的事務，意同程式化決策。相對於策略性計畫，此類計畫的性質有三：

A. 此類計畫時間較短，經常是一年以內。

B. 此類計畫涵蓋事物的範圍有限，但比較特定。

C. 此類計畫的目標已知，毋須規劃目標。

(四) 依發展步驟來分

行政計畫依發展步驟可區分為以下四種計畫：

1. 策略計畫：乃指明組織的基本目標，以及達成目標的基本步驟的計畫。

2. 目標計畫：

乃明確決定目標的計畫，其中不論是部門、單位或個人，凡定有目標者獲益，不定目標者受損。

3. 政策計畫：

乃指明政策的計畫。所謂政策是指思考及行動的指針，也是決策時的指導綱領。一項政策反映一項目標，並且界定了決策的範圍，並確保決策與目標方向一致。

4. 作業計畫：

計畫過程的最後階段是在方法上、金錢上和時間上預作實現已確立的目標、策略和政策所應有的明確約束。其中所謂方法上的約束就是「程序」；金錢上的約束就是「預算」；至於時間上的約束則是「時序表」。基此，作業計畫又可細分為以下三個計畫：

(1) 程序計畫：

是指決定推動業務之實際步驟程序的計畫。所謂程序是指進行活動的方法或辦事所應遵循的步驟。

(2) 預算計畫：

所謂預算是指以數字描述預期成果的書面報告。就其本質而言，預算屬於一種控制技術，也是一種計畫，因為它設立了應達成的目標。

(3) 時序計畫：

是指決定推動業務之日程與時間的計畫，亦是明定各項活動完成期限的計畫。常見的時序計畫包括甘特圖與計畫評核術(PERT)。

行政決定(策)

所謂「行政決定」係指一個組織為達成任務及解決問題時，就若干可能的方法作最佳的抉擇之過程。賽蒙(H.A. Simon)曾指出，「所謂行政就是組織的決策過程」，由此可見決策或行政決定之重要性。

(一) 行政決定(策)的方法

1. 非理性的決定方法

(1) 求神問卜：在許多落後地區，政府措施往往透過求諸神明來決定。

(2) 訴諸權威：

很多人在做決定時，總認為前人的說法是對的，而不加任何理性的考慮。

(3) 直覺判斷：

這是最主觀的一種作決定的方法，完全根據自己直覺的判斷，根本沒有分析事實，瞭解情況，亦是一種非理性的方法。

2. 理性的決定方法

(1) 常識判斷：常識乃經驗的累積，也是經過了許多的事實考驗而得到的結果。

(2) 邏輯推理：邏輯是一種科學的思維方法，亦是有條理、有系統的學問。

(3) 科學方法：

是指採用科學儀器或數學公式來尋求答案者，包括電腦模擬、線型規劃、作業研究、博奕理論及機率統計等。

(二) 不確定環境下的決策準則

1. 不確定環境的定義

所謂「不確定環境」就是，決策者在此環境下，無法得知行動的結果，也不知各種可能情況發生的機率，政府行政的決策大多數是處在此種環境中。

2. 通常在不確定環境下的決策準則有四種

(1) 悲觀準則：

即「小中取大」原則，亦即以最保守的數值來估計，從中選出最大報酬的方案。

(2) 樂觀準則：

即「大中取大」原則，亦即以最樂觀的數值來估計，從中選出最大報酬的方案。

(3) 憾事準則：

即「大中取小」原則，亦即估計其憾事的最大程度，從中選出使憾事或反效用所示的機會成本達最小的方案。

(4) 主觀主義準則：

在不知道各種情況發生的機率，假設他們出現的機會相等情況下，從中選出最大報酬的方案。

(三) 個人決策和群體決策

依決策人數之多寡，可分為個人決策和群體決策。個人決策雖然速度較快，但容易發生錯誤，因此可見群體決策之重要性。

(四) 群體決策的方法

1. 名義群體技術：又稱為「見面的群體互動」，與「合議制」無別。

2. 德菲(Delphi)技術：

又稱為「不見面的群體互動」，透過問卷調查來取得一致的看法。

3. 面對面的會議：會中提出問題討論，最後再以投票表決。

4. 腦力激盪法：鼓勵成員突破常規，從各種角度來進行討論。

(五) 群體決策的缺點

群體決策雖然有廣博周延、合乎民主等優點，但亦有三大缺點：

1. 群體決策常常需要花費許多時間，來取得意見的一致。

2. 由於群體壓力的存在，往往使個人的意見受到壓抑，無從表達。

    此為「團體盲思(Groupthink)」之現象。

3. 雖然群體決策可提高成員的參與感，但卻使得責任模糊不清。

(六) 行政決定的障礙

1. 理性限制的障礙

賽蒙認為人的理性是有限的，因此實際行為不可能合於客觀理性的要求，原因包括不確定性、多元價值，以及注意力有限。

2. 心理上的障礙

人類常有怕難喜易、避重就輕的心理弱點。

3. 沉澱費用的障礙

所謂「沉澱費用」(sunk cost)，又稱為「沉澱成本」，係指在進行決定時，受到既有設備或已投入成本的限制，而不能隨心所欲作合理的決定。

4. 法令規章的障礙

法令規章容易限制人員的創造力與想像力。

5. 全體參與的障礙

參與的人多，意見繁多複雜，容易發生議而不決的現象。

行政溝通與協調

1. 溝通之意涵

(1) 溝通是組織中人員之間的觀念與消息傳達的過程，它是為完成組織使命及達成任務的一種必要手段，因為它可以促進共同瞭解，增強團體力量。

(2) 換言之，溝通是人員之間以語言或文字為媒介來彼此交換意見、思想的過程，通常包括以下要素：

A. 傳訊者：由傳訊者本身產生某種意念或想法。

B. 編碼：亦稱為「觀念的具體化」，即將想法予以轉化。

C. 溝通網路：經由某種媒介把訊息傳送出去。

D. 解碼：受訊者將傳來的訊息轉譯為可理解的符碼。

E. 反饋：受訊者將新的訊息回輸給原先的傳訊者。

F. 噪音：阻礙訊息無法有效傳達之總稱。

2. 協調之意涵

(1) 協調是組織內各單位之間、各人員之間在工作上密切配合的一致性行動。

(2) 協調的目的有四點：

A. 使各單位各職員間能分工而合作，避免事權發生衝突。

B. 使所有人在和諧一致的情況下執行任務，消除浪費，增進效率。

C. 使個別的努力成為集體的努力，單獨的行動成為合作的行動。

D. 使每個職員在其崗位上各盡其責，守其本分。

3. 兩者之關係

溝通是從事意見交換，取得想法的一致，而協調則是謀求行動的一致。換言之，溝通是協調的方法，協調是溝通的結果。

溝通的種類與方式

(一)正式溝通

1.係指依據機關組織的「層級節制體系」所建立的溝通系統。在機關組織內，每人均有其固定職位，規定必須向誰報告，受誰指揮監督，此種權威報告系統形成了組織與個人溝通途徑。上級命令由此路線下達，上級報告也由此路線上達，正式溝通的目的在於使全體成員瞭解機關組織的目標、政策、計畫及各人的職責。此亦為行政溝通的基本角色。其主要的作用在於：

(1) 上級對下級提示工作指示。

(2) 提供成員參與的機會。

2.正式溝通的種類包括「上行溝通」和「下行溝通」和「平行溝通」三種。

3.所謂「平行溝通」係指「組織中命令指揮系統不同而職位相當的人員之間，所進行的溝通」。

(二) 非正式溝通

所謂「非正式溝通」係「由人員間的社會交互行為而產生，其溝通並無規則可循，且大多在無意中進行」。

非正式溝通可說是組織中的「隱藏性通路」。

非正式溝通的最主要功能在於：

(1) 傳遞正式溝通所無法傳送的訊息。

(2) 可將上級命令轉變成基層人員較易瞭解的語文。

(3) 比正式溝通具有彈性，且比較快速。

(4) 可彌補正式溝通的不足，減輕組織領導人的負擔。

行政溝通的障礙

(一)張潤書之見解：語言及文字上的障礙

1. 語言上的障礙

(1) 由於鄉音過重的緣故：

不同地區或省份的人，說話的口音相當不同，雖然使用相同的語言(國語)做為溝通的工具，也可能因溝通者鄉音過重，彼此無法了解。

(2) 由於口齒不清的緣故：

如果溝通者口齒不清，無法讓對方了解溝通的訊息，自然無法達到預期的溝通效果。

(3) 由於誤會原意的緣故：

在「隔行如隔山」的情況下，不同行業的人進行溝通時，往往不容易聽懂對方的「行話」，以致發生障礙。

(4) 由於辭不達意的緣故：

有些人語言表達技巧不夠，或是遣詞用字不當，或是不會充分表達，以致無法讓溝通的對方了解真正的意思。

2. 文字上的障礙

(1) 有限的文字實在難以表達無限的意思，除非本身的文學造詣很好。

(2) 不論是中文或外文，一個字常常具有多重意義，容易產生誤會。

(3) 以文言文或新世代語文寫成的溝通訊息，不易為一般人所了解。

(二) 張潤書之見解：地位及地理上的障礙

1. 地位上的障礙

(1) 愚民理論：

主管常存有「民可使由知，不可使知之」的觀念，認為部屬只要聽命行事就好，不必多問。

(2) 駝鳥主義：部屬在「多說多錯、不說不錯」的觀念下不願表示意見。

(3) 表功主義：部屬對上司報喜不報憂、歪曲事實、矇蔽真相。

(4) 嚷叫理論：

首長多存有「自以為是」的觀念，認為自己一切都比部屬強，所以不讓部屬表示意見。

2. 地理上的障礙

(1) 組織規模過大，形成機關組織地理上之分散，不易從事面對面的溝通。

(2) 組織層級過多，在意見傳達輾轉相承之間，容易造成溝通的遲緩與失真。

(3) 組織人員過多則不易充分溝通，最多只是同一個辦公室的人員可以溝通。

(三) 林鍾沂之見解

根據林鍾沂的分析，組織溝通的障礙可歸納為下列三大因素，分別為：「錯漏(omission)、扭曲(distortion)、超載(overload)」；唯這些問題又可歸納為二大類別：「溝通的扭曲、資訊的超載」。

1. 溝通的扭曲：

溝通是象徵或符號的一種複雜的使用，一方面在傳遞訊息及對訊息的編碼，另一方面是接受訊息及將訊息編碼，在這種互動的階段中，錯漏或混雜都有可能發生，而形成非意欲表達及誤解的意義。造成這類溝通的障礙臚列如下：

(1) 接受者的屬性：

因為種種原因，不同的人對於同一訊息可能會產生不同的反應，這些原因可能是以往的學習或經驗不同，或者是文化和信仰有所相異。

(2) 選擇性的認知(selective perception)：

人皆有一種傾向，只聆聽訊息的一部分，而摒棄其他的資訊。由於此一傾向可避免或減少認知不一致的痛苦，因此人容易忽視與其確認之信仰、價值及期望相衝突的新資訊。

(3) 語意的問題：

溝通是由象徵或符號的使用及解釋所組成的，而人們最常使用的象徵傳送就是透過語言的媒介。唯由語義而起的溝通障礙有兩類：

A. 字詞過於籠統或抽象，而引起不同的解釋。例如：「你的行政學老師是誰？」這一句話究何所指？

B. 不同團體各自發展其特有的技術語言或慣用語。例如：檢驗結果呈陰性，醫學上意指癌細胞並不存在，但病人則會視「陰性」為不吉利的癥兆。

(4) 時間的壓力：

管理人員往往由於時間的不足，導致溝通的走樣，使得若干非預期的結果可能因之而發生。

2. 資訊的超載：

在過去，總認為資訊越多，越有利於彼此的瞭解與決策。然時至今日，繁多的資訊不再是一項可貴的資源，反而形成了另類的噪音，造成注意力的分散。

(四) 改善溝通之技能

1. 使用可理解與簡單扼要的語言或文字

亦即儘量使用意義明確、避免文言文或專門術語的語言或文字，甚或利用圖表或舉例的方式來表達，使對方一目了然。

2. 設身處地為對方著想

亦即「移情作用」，意指傳訊者能夠感受到對方的觀點與情緒。正所謂俗語有云：「把你的腳放入他人的鞋子裡試一試看」。

3. 鼓勵反饋

在面對面的溝通過程中，傳訊者須不時徵詢對溝通內容是否瞭解，以改善溝通的效果。

4. 有效的傾聽

意指全神貫注，儘量少講話，主動搜尋對方話中的意義，勿表示出冷淡與不耐的態度。

5. 保持自己的信譽