組織

　　由於人是社會動物，不能離群索居，為了共同的方便與保護，遂形成了各種組織，以便藉集體的力量來達成共同生活的目的。所謂「組織」就是，由兩個人以上所組成，為達成共同的目的之群體。

組織意涵之四大觀點

1.靜態觀點之意涵

這是從組織的「結構面」來研究組織的定義。此一學派的學者認為組織就是機關「權責分配的關係」，或「層級節制體系」，亦即權力的運用，命令與服從的關係，可以用「組織系統表」來表示。

2.動態觀點之意涵

這是從組織人員的「交互行為」上來說明組織的意義。所謂動態的組織意義就是將組織看成一個活動體，乃一群人為完成工作時的一致行動，所以這也是一種「功能的觀察」，而行政組織就是指機關人員在執行其職務時，分工合作的工作狀況或情勢。

3.生態觀點之意涵

組織是一個「有機的生長體」，乃是隨時代環境的演變自求適應、自謀調整的團體。西諺有云：「制度是生長起來的，不是製造出來的」，此正足以說明組織的「發展性」。

4.心態觀點之意涵

這是從「心理或精神」的觀點來解釋組織，所以行政組織是機關人員對權責觀點的認識、感情交流與思想溝通所形成的一種團體意識。組織有了這種團體意識，才能以協同一致的步伐來完成共同的目的。綜合上述，組織乃是一群人為了達成共同目的時，經由權責的分配，層級的結構所構成的一個完整的有機體，它是隨時代及環境的改變而在自謀調整與適應，同時人員之間亦建立了一種團體意識。

傳統時期的組織理論(1900年～1930年)

　　此一時期的組織理論比較偏重於靜態的組織研究，是以經濟及技術的觀點來觀察組織，其理論要點為：

1.組織是一個專業分工的體系。

2.組織是一個層級節制的體系。

3.組織是一個權責分配的體系。

4.組織是一個法令規章的體系。

5.組織是目標指向的。

6.組織是一個協調體系。

行為科學時期的組織理論(1930年～1960年)

　　此一時期的代表學派是人群關係學派，主要是以動態的觀點來建立組織理論，認為組織是一種「心理的及社會的系統」。他們研究組織中有關「人」的問題，以實證的研究方法，來證明人的行為對於組織的影響。其理論要點歸納如下：

1.組織是一個心理及社會系統：

人們參加組織是為了滿足社會慾望，如友情、歸屬感等。此一概念包括了內含行為動機的心理因素，以及形成交互行為的社會因素。

2.組織是一個平衡系統：

人之所以參加組織，並做出貢獻，是因為組織能給予各種滿足，而組織之所以能生存、發展，是因為人員貢獻了他們的心力，兩者保持平衡狀態。

3.組織是一個提供合理決定的機構：

組織為了達成其目的，在日常運作的過程中，一定會遭遇許多問題，要解決這些問題，就必須做許多決定，於是組織本身就是一個提供合理決策的系統，此一主張亦即賽蒙(H.A. Simon)所強調。

4.組織具有非正式的一面：

傳統的組織理論僅重視正式組織的分析與研究，然而，組織尚有非正式的一面，其對於正式組織具有正、反兩面的作用。因此，研究組織必須考慮到它的非正式面向，這樣才能對組織有較為深刻的瞭解。

5.組織是一個影響力的系統：

由於人員的交互行為，組織中就產生了影響力。此一影響力是建立在對方接受程度之大小的基礎上，凡是對方接受的程度愈大，則表示自己的影響力愈大。

6.組織是一個溝通系統：

由於組織的基本構成單位是人，於是組織中便產生了溝通問題。所以組織本身就是一個溝通系統，沒有溝通的組織就不能稱為組織。

7.組織是一個人格整合的系統：

組織是由許多成員所組成，他們由於家庭出身、社會背景等因素的差異，於是形成了各種人格，不同人格的人對於事物的認知、理解與解釋也會不同，因此組織中的人員就會時常發生衝突。組織的基本功能就是將這些衝突加以調和，故組織本身乃是一個人格整合的系統。

系統理論時期的組織理論(1960年～)

開放系統

1.組織是一個外在環境系統中的「開放系統」

開放系統的組織理論認為，組織和環境的動態關係是交互影響的，組織能自外界接受各種輸入(資源、能源、資料消息等)，然後加以轉換(transformation)而輸出。因此，開放系統不僅和環境有關，亦和本身相連，它將內部分子之互動影響整合成一個完整體，同時也藉著外在環境系統，來改變內在體系以適應環境，因此，組織是一個環境中的開放系統。

2.組織的開放系統具有殊途同歸性

由於組織是開放的，所以組織雖然受到各種不同的外在因素，以及不同的內在活動之影響，但是組織仍然能夠因應不同的環境、狀況與條件，達成其任務與目的。由於這種「殊途同歸性」，使得對於組織問題的研究與改善，不再侷限於「唯一的最佳方法」，管理人員可以運用各種不同的方法來解決組織的問題。

組織具有界限性

　　由於組織是一個開放系統，因此，組織與外在環境系統之間便形成所謂的「界限」。雖然界限是一抽象的概念，但卻有助於吾人瞭解組織的各種現象。在開放系統的理論下，組織的界限具有三項功能：

1.「過濾」的功能：

組織自外界輸入它所需要的東西，界限就發揮了過濾的功能，它准許組織所需要的東西進入，排除不需要的東西於組織之外，使得組織可以有效的運作。

2.確定組織活動的範圍：

此等範圍的確定有助於瞭解和分析組織，譬如我們要研究組織中的某一個小團體，於是我們將此一小團體劃入在某一界限之中，對於其成員的活動、與界限以外其他團體的交互行為等問題，便能夠很方便的加以研究。

3.「交切面」的觀念：

以交切面的概念來瞭解組織界限的關係是十分有用的，所謂「交切面」是指，某一系統與另一系統所接觸的範圍。因此，一個企業組織就與其他系統，如物料供應者、工會、顧客、有關的政府組織等形成許多交切面，有許多的交互過程，將在組織系統界限之間的交切面來往穿梭。

組織是一個反饋系統與新陳代謝系統

1.組織是一個「反饋系統」(feedback system)

此一理論也是基於開放系統的觀點而來，這對於瞭解組織為何能夠保持動態的平衡，非常重要。經由此一反饋過程，組織可以持續自外界輸入訊息，協助組織進行必要的調整。換言之，「反饋」可以使組織避免走入錯誤的方向，以獲得良好的「組織控制」(organizationalcontrol)。

2.組織是一個「新陳代謝的系統」(negative entropy)

系統論學者認為，由於組織能適應外在環境的變化，因此能使組織永續發展。換言之，組織體系能不斷輸入新的能源以維持自身，並減低或遏阻趨於解體或死亡的傾向。此種現象被系統論稱之為「反熵作用」(negative entropy)，有學者將其譯為「新陳代謝」或「反能趨疲」。

次級系統理論

　　系統論學者認為，組織不僅與外在環境有著互動的關係，同時它的內部也包含了若干「次級系統」(sub-systems)，這些次級系統各有其功能，而且彼此影響，構成一個完整統一的連鎖體系。根據卡斯特與羅森威所著之《組織與管理》，組織系統包括了五個次級系統：

1.結構的次級系統：

這是指組織中人員權責分配、上下關係、平行關係的正式化說明，任何組織必然有此種結構的次級系統，否則人員的法定地位無從表現，權責運用也無法實施。

2.技術的次級系統：

組織欲達成其目的，必須有效的運用各種技術與知識，來進行其日常工作。

3.心理－社會的次級系統：

任何組織都是由人員所構成的，既有人員就產生了組織的心理－社會次級系統，因此，此一系統是由個人之間、團體之間，及個人與團體之間的交互行為所構成，人員的情緒、價值觀念、態度，及期望等都在在的影響了此一次級系統。

4.目標與價值的次級系統：

組織既然是一個開放系統，則必然要考慮到對社會的貢獻，所以組織不僅要達成其所追求的目標，而且要能符合社會的期待，這就是「價值」的問題。

5.管理的次級系統：

此一系統貫穿整個組織，其主要的作用是整合、協調、設計及控制，譬如組織目標的訂立、策略的運用、結構的設計、工作的分配、控制過程的安排等。

一般組織的類型

以組織的社會功能來分

　　帕深思(T. Parsons)認為組織中的每一次級系統對社會皆有獨特的功能，因此形成不同的組織：

1.以經濟生產為目標的組織：

即以動員其資源，解決適應環境問題為功能的機關，此類型機關主要從事經濟的生產，像企業公司、飯店及娛樂機構等。

2.以達成政治目標為目的的組織：

此類組織在於達成社會的價值目標，並以權力的產生與分配為運行重點，如政府的各部門。

3.整合性的組織：

此類型的機關普遍存在於社會的各階層，其主要的功能在協調衝突、完成機關的期望及鼓動人們行動的方向，如法院、律師公會、政黨及利益團體等均屬之。

4.模式維持的組織：

此類機關的功能在解除合法價值間的衝突，維持價值模式的不墜，故可視為教育及文化方面的功能，像學校、教會及一些文藝或藝術性質的機構等均屬之。

以人員的順從來分

　　艾桑尼(A. Etzioni)以機關人員下級對上級的「順從」程度，以及上級對下級權力運用的關係來建立組織分類的標準：

1.強制型的組織：

以鎮壓或威脅等強制的手段，作為控制部屬的主要方式，而部屬對上級強制的權力亦抱著漠不關心的介入行為，這種類型的機關如監獄、集中營、青少年管訓中心等。

2.功利型的組織：

以功利或物質報償的方式，作為管理部屬的主要手段，部屬對機關則抱著計較的行為，此類型機關在工商企業界最為普遍，如銀行、保險公司、合作社等。

3.規範型的組織：

以榮譽的報償作為管理部屬的方式，部屬對機關也抱著承諾的態度，此類型機關諸如政黨、教會、學校等。

以主要受惠對象為標準來分

　　學者布勞(P. Blau)與史考特(W. Scott)以組織主要受惠對象為標準，將組織分為四種類型：

1.互利組織：

此種組織是以機關的「一般參與者或成員」為主要的受惠對象，如政黨、工會、商會、宗教團體等均屬之。

2.服務組織：

此種組織是以該組織所服務的對象，即「特定的社會大眾」為主要的受惠對象，如大學、醫院、社會福利組織等均屬之。

3.企業組織：

此種組織是以「所有權者或股東，以及經理人員」為主要的受惠對象，如企業公司、銀行、製造公司等均屬之。

4.公益組織：

此種組織是以「整個社會民眾」為主要的受惠對象，諸如警察機關、行政機關及軍事機關等均屬之。

組織結構

組織結構

1.所謂「結構」是指一種「已經建立的關係模式」，準此，組織結構即「機關組織各部門及各層級之間所建立的一種相互關係的模式」，而表現此一模式，最典型而有效的方法是「組織圖」。

2.一般而言，組織結構所指的是「正式的」組織結構，包括下列兩項意義：

(1)它是指「正式關係及職責的一種模式－即機關組織的組織圖，再加上工作說明書或職位說明書」。

(2)它是指「正式的法規、運作的政策、工作的程序、控制的過程、報酬的安排，及其他引導成員行為的設計」。

組織結構的構成要素

1.複雜性(complexity)

分工愈細、上下層級愈多，則複雜性程度愈高，也就愈難協調其成員及事務。

2.正式化(formalization)

亦稱「形式化」，是指組織內使用規則及程序(手續)來引導員工行為的程度。規定與管制愈多，組織結構就愈正式化。

3.集權化(centralization)

指決策職權之位於階層之何處。當組織決策權是集中於高階層時，稱之為中央集權；有些組織則集權化的程度很低，我們則稱之為「分權化」。

組織結構的分化與整合

　　分化固然可以使人員、任務各有所屬，並提昇組織的工作效率。然而，分化也造成了組織各層級和各部門的孤離狀態，以致彼此衝突，抵消管理成果。因此，在相互依存的組織各部分之間，整合(integration)即扮演重要之角色。就組織而言，一個分工愈精細，分化程度愈高的組織，其整合的必要也就愈大。

分化的種類

　　分化(differentiation)是組織結構分工的具體表現，其理由乃是作為達成目標之手段，通常是基於工作的特性，及人員的特性而分化，又可區分為二：

1.垂直分化：依據權力與責任之不同，將組織區分為上下各種層級關係組織結構的垂直分化。

2.水平分化：依據不同的工作性質或專業，將組織區分為各個部門與單位，各司其職。

組織賴以整合的途徑

1.領導(leadership)

組織為了達成其目標，有賴成員的分工合作，而使成員彼此合作無間的最有效方法，唯有「領導」是賴。換言之，領導可說是獲致組織結構整合的一個最直接、最有效的途徑。

2.監督(supervision)

(1)促使組織內部合作的另一途徑，即是監督。監督的作用在使組織的各部分能夠彼此相互瞭解，並在充分的協調下，以和諧一致的步調，努力達成目標。

(2)此外，監督應有層次觀念，基層監督重在如何有效地完成工作，中層監督重在設計、協調及溝通，而高層監督則重在發動、督導與賞罰。

3.溝通(communication))

(1)組織常依靠溝通去促進成員活動的協調，就組織及其結構而言，溝通乃在使各關係人對共同的問題，產生彼此心心相印的瞭解，這樣的瞭解是相互的、雙向的。

(2)不管運用何種溝通方式，如上行溝通、下行溝通或平行溝通，總要消除溝通阻礙，才能使溝通管道暢通，以收溝通之效果。

4.協調(coordination)

協調是使組織內各單位及各成員間，能以分工合作而協同一致的步調，達成共同使命，主要是在講求行動上的一致。由於現代的組織結構日趨複雜，內部分化的程度易趨細密，因此，除了領導之外，尚須藉協調來達到組織結構的整合。

組織結構的原則孔茲(Koontz)的觀點

組織結構的「目的」方面

1.目標一致原則：即組織結構的建立乃是以完成組織目標為目的。

2.效率原則：即組織結構乃是為追求組織的效率而建立。

3.控制幅度原則：即組織結構的建立是為了控制幅度能夠適切合宜。

組織結構的「本身」方面

1.梯階原則：即建立層級節制體系。

2.授權原則：使組織的成員或單位能盡其所能。

3.絕對責任原則：部屬必須對主管負責，績效是絕對的。

4.權責相符原則：即責任與授權應該相等，不可多亦不可少。

5.指揮一致原則：

避免同時有二人指揮而使部屬無所適從，意指每個成員應只須聽從一個主管的命令做事。

6.權力同等原則：同一階層的人員或職位，其權力應該相等。

7.分工原則：使人員依工作性質及專業能力任事。

8.機能明確原則：各單位或人員之職能應該明確，亦即事權確實而不相混。

9.分離原則：即控制部門應和一般部門分開，以收考核之效。

組織結構的「建立過程」方面

1.平衡原則：如層級節制體系和控制幅度的平衡；功能分部化與產品分部化的平衡。

2.彈性原則：組織結構於建立時，應考慮是否能因應未來時勢的需要而作變遷。

3.促進領導方便的原則：組織結構的設計應能方便領導，以收管理之效。

雷利(A.C. Reiley)與穆尼(J.D. Mooney)的觀點

1.階梯原則

指組織應有層級節制的組織結構，同時各層級之事權和責任應該明確，使上下有序，命令貫徹。

2.機能原則

指同階層之間的分工，即依工作性質的不同劃分為若干個平行單位。

3.幕僚原則

組織中的單位有的是實作的，有的是輔助性的，兩者應明確劃分，亦即作業部門和幕僚部門應各有明確的權限和職責。

4.協調原則

各部門和各單位應有良好的溝通網絡，以利協調的進行。

垂直分化

　　組織結構的垂直分化，又稱為「層級化」，意指組織依據「權力與責任」之大小，將組織區分為上下各種層級，形成所謂的「層級節制體系」。而此一層級節制體系，乃設立了基本的溝通及權力結構，亦即所謂的「指揮命令系統」。

所形成的層級

1.高層管理職位：負責總目標的制定，及有關資源分配政策的釐定。

2.中層管理職位：與分目標的制定，及完成上級政策、協調下級活動計畫有關者。

3.低層管理職位：與完成高層的決定，及協調指導組織基層員工有關者。

4.基層員工職位：與執行特定工作活動有關者。

與控制幅度的關係

1.控制幅度之定義

所謂「控制幅度」(span of control)是指「一個主管所能直接指揮監督部屬的數目」。由於能力及各方面因素之限制，所以控制幅度是有一定限度的，超過了這個限度，不但不能充分管理部屬，部屬也會感到不滿。

2.學者對控制幅度之看法

(1)費堯(H. Fayol)之觀點：主張控制幅度不要超過五人或六人。

(2)古立克(L. Gulick)之觀點：

主張控制幅度不要超過五人或六人，但是，當工作具例行性、重覆性、可度量性及同質性時，控制幅度可達十人。

(3)葛列卡納斯(A.V. Graicunas)之觀點：

他認為，一位主管人員之控制幅度，應不超過六人。另外，他進一步指出，「當部屬人數呈算術級數的增加，但上級與部屬的關係卻呈幾何級數增加」，如下：

A.當部屬只有1人時，上下關係只有1種。

B.當部屬有2個人時，上下關係增為6種。

C.當部屬有3個人時，上下關係增為18種。依此類推…。

3.控制幅度與組織結構層級化之關係

(1)當控制幅度很小時，組織的層級勢必會增加；相反地，當採用較寬廣的控制幅度時，組織的層級必定可以減少。故控制幅度與組織結構的層級，係呈「反比」之關係。

(2)當一個組織的控制幅度很小時，將形成「高架式的組織結構」(tall organization)，而使溝通困難、人情味缺乏；反之，當採用較寬廣的控制幅度時，則會形成「扁平式的組織結構」(flatorganization)，可消除高架式結構的缺點。

彈性控制幅度

　　控制幅度之寬窄並非絕對，亦非一成不變，學者紐曼(W.H. Newman)舉出六個，可以作為決定最適度的控制幅度之要素，說明如下：

1.在監督工作上所費的時間：當在監督工作方面所費的時間趨多時，控制幅度將會受限。

2.所監督的工作之複雜性與重要程度：

當所監督的工作種類繁多且又重要的話，在監督上所費的時間就多，控制的幅度即愈減少。

3.工作的反覆性：對於所監督的工作一再反覆其經驗時，養成習慣後，控制幅度將可漸漸放大。

4.部屬的能力：

部屬若受過良好的訓練，且具有良好的判斷力及創造力，能自動自發工作，並主動尋求責任的話，監督工作則較為輕鬆，控制幅度自然可以加大。

5.權責劃分的程度：

如果權責劃分清楚明確，那麼就沒有瑣碎的雜事，需要主管勞心勞力，控制幅度自然亦可加大。

6.幕僚的襄助：若能獲致幕僚得力的協助，控制幅度自然可以擴大。

組織結構的水平分化

　　分部化是一種機關組織「水平擴張」的過程。

　　分部化是一種依「工作的性質」，將許多活動歸類到各單位的過程。

　　在分部化組織中，同一階層的「各部門都是平行」的，而且各部門皆有明確的工作範圍，和適切的權責劃分。

　　分部化的結果將形成「各部門與單位」，其主要目的，乃在藉分工以求取更大的組織利益和「工作效率」。

主要原因

1.為適應實際的狀況

由於機關工作的日益複雜，以及組織的日益龐大，促使機關組織必須按照工作的性質，分設單位，將繁雜的工作分別歸類到各個部門，才能適應事實的需要。

2.為提高行政效率

為求行政效率的提高，必須經由分部化的手段和過程，使各部門皆有明確的職掌及權責關係，以完成事功。

3.為求適當的管理幅度

為期「管理幅度」的適切，故須分部化，以使主管人員有效地指揮其屬員，從事分工和協調，以避免因工作劃分不當所造成的困難。

4.為促進工作專業化

為期達成「工作專業化」的利益，故須分部化，將工作性質相關的活動予以歸類，並適才適所，以發揮成員專才，妥善完成目標之效。

5.為便於管理

為期獲致一個大小適度、便於管理的工作單位，並妥善運用管理的技能，故須分部化。

6.為增加溝通與協調

為了使機關組織健全擴張，並減少上下層級間的行政距離，以避免組織溝通和協調的困難，組織的分部化是必須的。

分部化的方式

1.按功能分部化(departmentalization by function)

(1)以工作活動性質的相似性作為分類的標準，對組織部門所進行的劃分，亦即將相同或相似的活動，歸類到同一個組織單位。

(2)此為政府機關與企業組織最常見的分部方式，例如將組織區分為「財務部」、「業務部」、「人事部」等。

2.按程序或設備分部化(departmentalization by process)

(1)以工作程序或設備之不同為基礎來設置部門或單位。

(2)此在生產組織較易見到，例如汽車公司中的「車床部」、「裝配部」、「噴漆部」。

3.按對象(人或顧客)分部化(departmentalization by person)

(1)以服務的人群為基礎來設置部門。

(2)此方式在私人企業最常見到，如百貨公司的「男裝部」、「女裝部」、「童裝部」等；另外，在政府中有所謂的「退輔會」、「青輔會」、「原委會」等都是按此一分部化所形成的單位。

4.按地區分部化(departmentalization by place)

(1)以地區為基礎來設置部門。

(2)例如全省連鎖的加盟店、便利商店、量販店。

組織結構之有機式結構與機械式結構

　　組織結構之型態大致可區分為二，亦即1950年代由柏恩斯(T. Burns)與史塔克(G. Stalker)所建構之「機械性結構」與「有機性結構」，其概念區分如下：

1.機械性結構：強調固定性、嚴密性以及制式化。

2.有機性結構：強調彈性化，且在職位與角色有較大的變動性，以應變遷中環境的需要。

特徵

1.機械式結構特徵

(1)複雜性、正式化、集權化程度高。

(2)控制幅度小(窄)。

(3)權力層級多。

(4)決策的授權程度低。

(5)意見溝通的內容：為指令及決定。

(6)報酬的差距範圍寬。

(7)任務明確性高、環境穩定性高，但適應環境能力低。

(8)不利行政革新之推動。

2.有機式結構特徵

(1)複雜性、正式化、集權化程度低。

(2)控制幅度大(寬)。

(3)權力層級少。

(4)決策的授權程度高。

(5)意見溝通的內容：為忠告及消息。

(6)報酬的差距範圍窄。

(7)任務明確性低、環境穩定性低，適應環境能力高。

(8)有利行政革新之推動。

非正式組織

源起

1.首先發現

哈佛大學教授梅堯等人在其所從事的霍桑實驗中，首先發現正式組織之中，有所謂小團體的存在，亦即非正式組織。梅堯等人發現，人員的行為深受非正式組織的影響，而這些非正式組織是由於人員的情緒、感情、地位、角色和社會互動的關係所造成的。

2.研究先驅

學者巴納德(C.I. Barnard)在其所著的《主管人員的功能》一書中，對非正式組織的理論研究有詳細之描述，為近代研究非正式組織的先驅學者。

定義

欲界定非正式組織，必先瞭解正式組織之定義，茲分述如下：

1.正式組織之定義：

所謂正式組織，乃是經過精心設計與計畫，所建立之個人地位與權責關係，是人們精心設計下之產物。在正式組織下的人員，均有法定的職位與權責，並依據法令規章行事。

2.非正式組織之意涵：

非正式組織是附隨在正式組織中而存在的，茲列舉各學者之看法，說明其定義如下：

(1)巴納德(C.I. Barnard)之界說：

他認為非正式組織，乃是由機關組織中個人的接觸交互影響，自由結合所造成的聯合體，此一結合純屬偶然或意外，而不帶任何目的。

(2)戴維斯(K. Davis)之界說：

他認為非正式組織，乃是基於人與社會關係所建立的交往系統，其形成並非來自於正式的權威，而是基於人們自然而然的結合。

(3)卡斯特(F.E. Kast)與羅森威(J.E. Rosenzweig)之界說：

他們認為非正式組織，乃是相對於正式組織而言，是指所有非經正式設計，而自發地形成的互動關係。

(4)綜合定義：

A.從上述各家之界說來看，非正式組織是正式組織的副產品，也是一種必然的現象，因為人在組織中會產生交互行為，彼此間就有了瞭解與認同，這些認同的關係乃自然而然的使人員結合成為團體，這就是非正式組織。

B.因此，非正式組織是由於人員的交互行為，所產生之認同關係所形成的結果，此一認同關係包括許多共同點，凡共同點愈多者，非正式的關係亦愈密切，例如：同學、同鄉、同宗、同好、同事、同個性等，此稱之為「六同關係」。

形成非正式組織的原因

1.滿足友誼

人皆有友情的需要，尋求友誼，建立社會關係乃是人之通性，在許多自然交往的過程當中，人們會慢慢發現自己喜歡交往的對象，最後就形成了非正式組織。

2.追求認同

經由非正式組織，人們可以取得社會地位、得到認同，進而產生歸屬感。

3.取得保護

一個人的力量是有限的，人們必須藉著團體的力量來維護自己的利益，這種尋求集體的力量來保護自己的心理，也是促成非正式組織的產生因素之一。

4.謀求發展

人們在組織中還要謀求發展，地位要高升，影響力要擴大，但如果孤立無援，就很難有發展，於是人們就要結合成團體，相互支援，來達到升官發財之目的。

5.彼此協助

人是群體的動物，也只有藉著組織的力量才能達成人們的願望，所以人在組織中必須互助，為了這個目的，非正式組織乃應運而生。

非正式組織之特性

1.順乎自然

非正式組織完全是人們自願結合而成的，所以它是順乎自然的，沒有人強迫，也沒有人去故意安排，完全是由人們經過互動，所產生的瞭解與認同後，自然結合之團體。

2.社會距離縮短

在正式組織中，由於層級節制與專業分工的關係，人員之間多多少少存在著一些社會距離；但在非正式組織中，人員之結合是由於相同的背景，所以彼此的距離就縮短了。

3.交互行為

非正式組織的形成，來自於人們在組織中彼此溝通與相互瞭解，而此一瞭解與溝通就是一種交互行為。

4.感情移入

由於人員之交互行為，而使組織中之人員，彼此認識與瞭解，進而產生情感，所以非正式組織中的人員，彼此的情感比較親密，相互之間的關係亦比較相近。

5.民主指向

非正式組織的成員是自由結合的，沒有法律限制，也沒有地位的高低，大家在一種平等的原則下彼此交往，任何的行為都是大家同意後才產生的。

6.以影響力來領導

非正式組織中如果有領導的話，那不是靠權力，而是靠影響力，這種影響力人人皆有，正如孔子所說，「三人行必有我師焉」，這個「師」字便可當作影響力來解釋。

7.團體壓力

雖然非正式組織是自由結合的，但既然已成為一個團體，就有團體所公認的「行為規範」，雖然這是不成文的，但存在於每一個成員的心中。換言之，參加非正式組織，自然就要放棄一些「我行我素」的觀念，而跟著大家一齊行動，這就是團體壓力。

非正式組織之類型

垂直集團

由同一部門內之不同層級地位之人員所組成，又可分為兩類：

1.垂直共棲集團：

此種非正式組織，人員之間具有高度的依賴性，長官多維護其下屬，助其掩飾錯誤；屬下也多維護長官之利益，此種非正式組織比較鞏固，且能持久。

2.垂直寄生集團：

此種團體人員彼此提供的相互協助並不相稱，下級人員多寄生於上級主管，只享權利而不盡義務。只想透過主管的權力，設法榨取機關的利益，猶如寄生蟲一般。

水平集團

由多數部門之地位高低接近的人員所組成，又可分為兩類：

1.水平防守集團：

此團體形成的原因來自於，當組織隨其業務之發展，或技術之不斷更新，而重新改變其內部權力關係時，對某些人員構成威脅，而被迫不得不借重團體之力量，以維護本身既得的權力地位，而採取消極抵制的防守態勢。

2.水平攻擊集團：

此種團體與前者之主要不同，乃在於其目的及所採之行動方向，其目的在改變組織內現行的不合理狀態，其採取的態勢是積極的影響改變，而非消極的抵抗。此一團體大多是由組織的新進人員，或尋求升遷發展者所組成。

混合集團

此種團體是來自不同地位、不同工作地點的人們所組成，常是因為共同興趣、友誼及社會滿足感，或為了完成與組織無直接關係的功能需要而產生的。

非正式組織優缺點

非正式組織之正功能(優點)

1.維護團體所抱持的文化價值：

非正式組織的成員彼此抱持了相同的觀念與價值，因此成員之間關係密切，進而增強了團結的力量。

2.提供人員社會滿足感：

非正式組織可以提供人員，對機關組織產生歸屬感，和地位的滿足。

3.有效溝通：

非正式組織中的成員，由於溝通頻繁不受限制，因此能夠建立迅速傳播消息的溝通網，使彼此之間充分有效溝通。

4.社會控制：

所謂社會控制，又稱為團體的約束力，足以影響和規範人員的行為。例如：對於遵守團體行為規範的人給予讚揚，對於不遵守的人員，則加以鄙視，使其改變自己的行為與他人一致。

5.高度的伸縮性：

正式組織的工作計畫與程序，多為事先制定，缺乏伸縮性，面對突如其來的事件，常缺乏臨機應變的能力。而非正式組織往往不受工作程序的約束，具有高度的彈性，對於臨時發生的急迫問題，可循非正式的途徑謀求解決，使組織不因缺乏應變能力而趨於瓦解。

6.非正式組織可以分擔正式組織主管人員領導的責任，減輕其負擔：

主管人員如與非正式組織保持良好的關係，則人員比較能夠自動自發的工作、積極的提供意見，這樣可以使主管不必「事必躬親」，節省了許多時間與精力，大大減輕工作的負擔。

7.非正式組織可以安定組織：

非正式組織使人員彼此之間的關係密切，自然可使人員的離職率大為降低。

8.彌補正式命令之不足。

9.使員工的挫折得到發洩，進而使員工在精神上得到補償。

10.非正式組織可制衡正式組織之管理者的濫權。

非正式組織之反功能(缺點)

1.抗拒變遷

亦即「反對改變」，非正式組織的成員常常為了保持現狀，而不願改變，使組織在推行一項新制度時，會遭遇到強大的阻力，而不易施行。

2.任務上的衝突

組織成員常常會發生角色上的衝突，有時欲達成正式組織的要求，就有可能會受到非正式組織成員的排斥，如想達到非正式組織的要求，又會妨礙到組織目標的達成。

3.傳播謠言

非正式組織的優點之一就是溝通順暢，但當消息幾經輾轉相傳，而失去真實性成為謠言時，其流傳將更為迅速，對組織運作或多或少將產生不利的影響。

4.順適

亦即「強求一致」，由於非正式組織具有「社會控制」的作用，非正式組織中之成員為順應團體的行為標準，不得不把自己的一些特色收斂起來，因此造成下列不良的影響：

(1)抹殺人員的創造力。

(2)抹殺人員的個性。

(3)使人員的行為脫離機關所需要的行為型態。

5.循私不公

由於非正式組織成員的凝聚力強，上級往往袒護他們，予以特別照顧，甚至循私違法。

組織發展

組織發展的源起

最近三十年來，組織發展理論受到重視，究其原因，是受到兩項事件之影響，一是「實驗室訓練」，又稱為「敏感性訓練」；另一是「調查研究與回饋方法」(survey research and feedback)的應用，這兩項工作的主要推動及先驅者是李文(Kurt Lewin)教授。

組織發展的意涵

1.班尼斯(W.Bennis)認為

組織發展乃是對組織變遷的一種反應，其目的在改變組織的信仰、態度、價值觀念，以求適應劇烈變化的外在環境。

2.學者卡明斯(Cummings)與休斯(Huse)兩人認為

組織發展係將行為科學知識有系統地應用於計畫性的發展，並強化組織的策略、結構和過程，以增進組織的效能。

3.組織發展的相關概念

申言之，組織發展的相關概念如下：

(1)基本隱喻：視組織為一開放系統。

(2)理論基礎：行為科學。

(3)分析單元：「個人」、「團體」與「組織」三個層次。

(4)干預方法：組織成員的觀念和價值、組織過程、組織結構及整個系統的改變。

(5)核心價值：使組織成員學習合作及參與，以相互促進改變。

(6)實施目的：增進組織的效能與健全。

(7)相近概念：「計畫性變革」、「組織變革」、「組織大夫」。

4.組織發展的目的

易言之，組織發展的目的，乃在運用「組織變遷機制」或「諮商專家」以增進組織的信賴感、面對問題的能力以及員工和組織的創造力。

組織發展的策略與方法

所謂組織發展策略，乃是指提高組織效率，達成組織目標之整體計畫而言。依勞倫斯(P.R. Lawrence)及勞西(J.W. Lorsch)之說法，一個良好的組織發展應包括三大方向，分別是「個人與組織」、「團體與團體」，以及「組織與環境」。因此，組織發展的策略與方法有三：

(一)發展個人的策略。

1.敏感性訓練法：發展個人

(1)又稱為「T團體訓練」或「實驗室訓練」。

(2)此一方法是將個人置於漫無結構的小團體情境裡，經由團體間的互動，使受訓者瞭解自己以及自己和他人的相處關係之訓練。

(3)組織發展係奠基於組織成員的「敏感性訓練」。

2.管理格道訓練：發展管理者

(1)管理格道(managerialgrid)的觀念，係由白萊克(R.R.Blake)與毛頓(J.S.Mouton)所創導，主要是用來發展管理者。

(2)其基本理論是以「以關心工作為主的管理」與「以關心人員為主的管理」這兩項變數，來衡量組織的管理型態。

(3)他們根據上述兩個變數，歸納出五種代表性的管理型態，如下：

A.(1，1)型：為無為型的管理，對工作關心低，對人員關心低。

B.(1，9)型：為懷柔型的管理，對工作關心低，對人員關心高。

C.(9，1)型：為業績中心型的管理，對工作關心高，對人員關心低。

D.(5，5)型：為平衡型的管理，對工作關心中等，對人員關心中等。

E.(9，9)型：為理想型的管理，對工作關心高，對人員關心高。

(4)管理格道訓練的目的，就是要幫助管理人員，將自己的管理型態轉變為(9．9)型，不但重視人員間的承諾感與互信，同時使生產達到高度的績效。

3.工作豐富化：發展個人及管理者

(1)所謂工作豐富化即「給予工作者更多的自主權與責任，來自我引導與控制自己的工作，藉以提供個人成長的機會」。

(2)工作豐富化是同時增加「水平性的工作量」與「垂直性的工作性質」。

(3)工作豐富化的理論基礎，係來自於何茲柏格(F.Herzberg)的兩因素理論中，有關「工作本身」富於挑戰性之激勵因素。

(4)相較於工作擴大化只在工作上作「橫的擴張」，工作豐富化則是在工作上進行「縱的擴展與加載」，可使人員獲得激勵因素之滿足。

(二)發展團體的策略。

　　團體的形成是正式組織中必然的現象，如何使團體之間消除隔閡，增進瞭解，進而使之彼此合作，以完成組織的使命，乃是組織發展中有關發展團體之主要目的。其方法有二：

1.團隊的建立(TeamBuilding)：

(1)組織乃是經由各種不同的團隊來完成其目標，許多活動的推展和問題的解決，不是單憑個人所能為的，在適當的情況下，由群體的力量來處理事物，總是較易獲得其效益。因此，各種不同性質之團隊，也就因任務目的的不同因應而生。

(2)團隊建立的方法有二：

A.利用團體會議：

團體中的每一成員討論本身的工作，其他成員提出批評與建議，這樣將會使所有成員充分瞭解，整個團隊的任務與目標。

B.應用委員會型態：

委員會是由組織各階層，具有代表性的人員所組成，依不同的需要與目的，機動設立之，此舉有助於增進瞭解，共同解決問題。

2.增進小團體間的關係法：

團體與團體之衝突，在今日龐大而複雜的組織中是不可避免的現象，而管理的目的就在於，消除此一衝突，並進而轉化為建設性的力量。

(三)發展組織的策略。

　　組織發展不但是將不同的個人，及團體發展的技術，做整合的運用，它也包含整體組織發展的方法與技術。這些技術包括：

1.團體間的討論：

雖然有時團隊之間的競爭，能使組織的效能增進，但彼此競爭的結果，易於演變成衝突現象，互相鬥爭，往往不利於問題的解決。因此，為瞭解決團隊之間的衝突，通常是採公開討論的方式，使競爭團隊彼此相互溝通，開誠布公的討論問題，進行時，可由組織的顧問從旁引導。

2.組織協調會議：

主要是把整個管理系統的人員召集在一起，在短時間內從事計畫和設定先後秩序，以施行重要的組織變遷。

3.組織內部組織發展人才之培養：

許多組織內部因缺乏組織發展的人才，而須藉助於組織外部的顧問人員，然而只依賴外來的專家，很可能難以和組織分子建立融洽的關係。因此，發展組織內部變革的力量，以協助外來的顧問專家，是有必要的。

組織發展

組織變革

　　所謂組織變革是指組織受外在環境的衝擊，並配合內在環境的需要，而調整其內部的若干狀況，以維持本身的均衡，進而達到組織生存與發展的調整過程。也就是為了滿足組織與個人目的，應用技術使組織從一種狀態轉換為另一種狀態的過程。

組織變革引起抗拒的原因

1.既有的組織文化遭到破壞

組織變革之所以會產生抗拒，主要是來自於既有的組織文化遭到破壞，其原因歸納如下：

(1)組織變革會威脅到傳統規範與價值。

(2)組織變革會威脅到群體關係的改變。

(3)組織變革會威脅到個人的經濟利益。

(4)組織變革將導致工作技術與方法的改革。

(5)組織變革會產生不安全的感覺。

(6)組織變革會威脅到權力結構的改變。

(7)組織變革會產生不方便的感覺。

2.組織成員抗拒變革

導致組織成員抗拒變革的原因包括：

(1)組織變革是因為外界壓力所造成，組織成員在不認為有變革的必要下，而採取反抗態度。

(2)由於組織變革所需資源難以充分配合，因而造成變革推動者產生抗拒。

(3)組織成員對組織變革的目的、內涵及作法懷有偏見，或有所誤解時，即對變革產生抗拒。

減少對組織變革抗拒的作法

　　總體而言，若要減少組織變革所產生的抗拒，依據李文(K.Lewin)教授的見解，應增加變革驅策力(drivingforces)並減少變革抑制力(restrainingforces)。為了增加組織變革的驅策力，可採取以下的作法：

1.增加組織成員對變革計畫的參與。

2.增加對組織成員的溝通，以消除其疑慮及誤解。

3.增加組織成員對變革計畫的認同與支持。

4.增加組織成員對變革推動者與管理者的信任。

5.採取物質與精神獎勵的方式，鼓勵組織成員執行變革計畫。

6.經由教育與訓練的方式，以減少組織成員的抗拒行為。

7.採取組織成員諮詢方式，聽取其意見。

8.實施變革計畫時，其作法應循序漸進，行動勿過於激烈。

9.組織變革的績效標準應合理可行。

組織變革模式-李文．計畫性變革

　　李文(K.Lewin)教授在1940年代末期就發展出第一個有關變革過程的理論模式，堪稱為「變革理論之父」。他認為變革的過程由三個階段組成：

1.解凍(Unfreezing)：

此步驟主要是轉化組織成員的觀念，或使組織成員察覺到變革的需要，以減少組織變革的阻力。其作法有三：

(1)打破墨守成規的現象，使成員感到有變革的需要。

(2)顯示理想與現實之間的差距，引起成員的內疚與焦慮。

(3)創造心理上的不安全感。

2.變革(Moving)：

此步驟旨在透過採取行動以改變組織系統或部門的行為，使其行動或運作狀況由原來的水平轉變為另一個新的水平，或者是對組織結構及過程加以變革，以發展新的行為、價值與態度。此階段亦即雪恩(Schein)所稱之「認知重建」的概念。

3.再結凍(Refreezing)：

這是指建立一種新的過程，使新的行為或運作水準能維持下去，不致回復到原來的狀況。其通常採用支持性的機制來完成再結凍的目的，如利用組織文化、規範的建立，或者透過政策與結構的設計等方式來強化新的組織狀態，以產生更高的組織效能。

組織文化

1.卡斯特(Kast)與羅森威(Rosenzweig)之界定

組織文化是維繫組織統合一致的社會規範，是透過人際互動所產生出來共同的價值信念，通常以象徵的機制表現在外，如禮俗、典故、傳奇或特有的語言，對組織成員的行為具有規範控制的作用。基此，其概念可分為以下三點：

(1)所謂「組織文化」是指，由組織所有成員(包括上司與部屬)所共同持有的信念、價值觀以及行為模式。

(2)該組織文化是由成員長期互動所型塑，並非由英雄一人(領導者)所獨創。

(3)其主要作用在於「維繫組織統合一致」。

2.雪恩(E.Schein)之界定

組織文化是由特定的組織團體，發明或發展出來的一種行為基本假定，用來適應外在的環境，並解決內部整合的問題。

3.張潤書之界定

簡言之，組織文化是組織成員表現在外的共同行為模式，以及支持行為何以如此表現的信念、價值與規範。

組織文化之內容

1.基本假定

(1)指的是組織成員對周遭人、事、物，以及組織本身所持有的一種潛藏的信念，乃係人員受組織社會化的影響，在長期的處事待人經驗中，潛移默化累積所得。

(2)乃組織文化的內在精髓。

2.價值觀念

(1)指的是個人或團體社會所偏好的事物、行為方式，或有關生存的終極目標。

(2)乃基本假定的外在表現。

3.器物與創造物

(1)包括旗幟象徵、歷史典故、使用的語言等。

(2)有關組織的管理制度、技術產品、文檔和成員的外顯行為亦皆屬此一範疇。

(3)乃基本假定的外在表現。

組織文化理論

奎恩(Quinn)與麥克葛雷斯(McGrath)之分類

　　他們以「組織對環境認知的確定程度」與「組織所需採取行動的迫切程度」兩個變數，將組織文化區分為四種類型，說明如下：

1.層級的組織文化：

(1)對環境的確認程度高(環境穩定)，而行動的迫切程度低。

(2)強調組織的穩定性、行為的可預測性與協調合作。

2.理性的組織文化：

(1)雖然面對的環境較穩定，但行動的迫切程度高。

(2)這是典型的「績效取向文化」，強調利潤、效率與生產力。

3.共識的組織文化：

(1)環境複雜多變，但行動的迫切程度低。

(2)強調人員的參與、共識的達成、團隊合作，以及友善信任。

4.發展的組織文化：

(1)環境複雜多變，且行動的迫切程度高。

(2)由於環境的不確定性高，因此組織必須以抽象的願景和領袖的個人魅力來維持人員的工作士氣。

雷曼(Reimann)和韋納(Wiener)的分類

　　雷曼和韋納以兩大構面(組織價值的來源與組織價值判斷的焦點)和四個變數(來自於個人領導魅力與來自於組織的傳統以及功能價值與菁英價值)，將組織文化的型態區分為四種，說明如下：

1.企業家型文化：

(1)此類組織的主要價值觀念，來自於組織的創辦人或最高的領導人，所以「人治」的色彩較濃，決策判斷的焦點放在部門功能的發揮，與適應環境的問題之上。

(2)組織比較能夠掌握環境動向，並做適時調整，所以短期的績效容易達成，但是以人為主導的文化風格較強，容易造成「人亡政息」的危機。

2.策略型文化：

(1)此類組織的價值觀念，已經透過制度化的過程加以確立，所以文化型態比較穩定，決策作成主要依循經驗例規，以理性來進行策略性的規劃。

(2)對環境的變動狀態亦較敏銳，能夠被相關部門即時處理解決，可以「日本企業」為代表。

3.盲從的文化：

(1)此類組織的價值體系，係反映少數幾位菁英領導者的價值觀念，對環境的判斷取決於菁英的洞見，而少做理性之分析。

(2)人員表現出對組織領導者的盲目崇拜，對儀節的過度重視，所以長遠的體制不易建立，容易形成團體盲從的現象。

4.排他型文化：

(1)雖然組織價值來自於經驗傳統，但並非源自於成員的互動交流，而是由少數領導菁英操縱。

(2)由於領導菁英汲汲於維繫其一手導演的文化風格，所以有強烈的排他傾向，決策過程獨斷、不容異議，一切皆以領導集團馬首是瞻。

迪爾(Deal)與甘乃迪(Kennedy)之分類

　　迪爾與甘乃迪側重在外部環境對組織文化的影響，根據組織運作的環境風險程度，和組織所能獲取環境回饋的速度兩項因素，將組織文化分為以下四類：

1.長線風險的組織文化：

(1)此類組織面對的環境風險高，而環境回饋所能獲得的利潤或績效肯定，其速度較慢。

(2)因此，組織對環境因素抱持著戒慎恐懼的態度，一切作為趨於保守，這一類型的組織比較重視層級的權威、過去的歷史經驗，與專家的意見判斷。

2.硬漢式的組織文化：

(1)此類組織面對的環境風險高，但卻能獲得即時的回饋，決策的成敗立見。

(2)組織內「現實主義」和「個人主義」的價值觀念流行，一切皆以成敗來論英雄，以績效高低來論賞罰。

(3)由於「成王敗寇」是組織文化的主要特色，所以在位者必須以硬漢強者的姿態出現，在重賞重罰的獎懲制度下，致力於績效目標的達成，以保有目前的職位。

3.強調過程的組織文化：

(1)由於決策的風險較低，做好做壞的回饋速度較慢，所以組織充分表現出「官僚因循」的作風。

(2)組織重視形式、程序，一切但求穩定、無過，個人意見不必太堅持，一切但求平安無事。

4.辛勤工作盡情享樂的組織文化：

(1)決策的風險雖低，但環境的回饋速度快，成敗立竿見影。

(2)所以組織強調的是即時的行動，要求「先去做、再修正、不斷嘗試新方法」。

組織文化之Z理論文化-意涵

　　「Z理論文化」為日裔美籍學者威廉．大內(WilliamOuchi)研究日本公司文化成功所提出之理論。他認為，凡具備親密、信任、合作、團隊工作，及平等主義之特徵的組織文化，可稱為「Z理論文化」。

組織文化之Z理論文化-特徵

Z理論文化的組織具有下列五大特徵：

1.長期雇用：

使員工有安全感並為組織效命，其核心價值在於強調「效命組織」。

2.緩慢的升遷率：

經由多功能角色的歷練，使員工擴大工作經驗，與增進不同的生涯路徑，其核心價值著眼於「生涯取向」。

3.參與的與共識的決策：

這需要「團隊合作」才能有效，透過公開地溝通方式，以取得對某一價值之共識。

4.對團體的決定人人負責：

這需要培養「信任與相互支持」的氣氛與價值，同時也要強調對團體的忠誠。

5.全局取向：