1945 年諾貝爾生理醫學獎頒給了弗萊明、柴恩與弗洛里，三位發現並提煉出盤尼西林(青黴素)獲獎。青黴素是人類最早發現的抗生素，從而改變人類與傳染病的存在關係。後續許多藥物源頭都可說是它的延伸。但是，發現青黴素起源於一個錯誤的巧合。

1928 年蘇格蘭生物學家、藥學家、植物學家亞歷山大‧弗萊明(封爵)在倫敦大學教授細菌學，為了寫一篇有關葡萄球菌的回顧論文，在實驗室裡培養大量的金黃色葡萄球菌，沒想到意外有黴菌孢子掉入培養皿。弗萊明回鄉度假兩個月之後，在實驗室培養皿發現了一塊青黴菌，周圍卻沒有任何細菌，他隨即意識到這未知的黴菌可能有殺菌作用。以此為起點展開一連串的研究，直到 1941 年青黴素才首次進行人體實驗。

如果當時弗萊明把染上黴菌的培養皿扔了，不是以開放的心態存一份好奇。人類與傳染病的糾纏將會再拖個幾年。保持對人事物、研究、組織的彈性，就是蘇珊‧亞斯佛在其著作《高彈性成長法則：每一次的改變，都是成長的機會！彈性的力量帶你越變越好》分享的思維。任教於密西根大學羅斯商學院的蘇珊‧亞斯佛，在管理科學與知識上有深厚的學識，而這也是她第一本集合精粹的著作。

沒有彈性可能的危險

今年初， OnwardMobility 在官網發佈聲明，表示無法繼續開發帶有鍵盤的 5G 手機，決定結束營業。而它的最源頭，就是在 1999 年崛起的黑莓手機。

早在二十年前，黑莓手機於 2001 年的九一一恐怖攻擊事件，在網路混亂的情況下發揮了即時通訊功能，及時傳遞現場資訊，因此獲得美國各界的認可與支持，後續更是以高增長率掠奪了全美的手機市場，可以說自 1999 年到 2008 年都是黑莓公司的天下 (即使是 2007 年蘋果 iPhone 推出第一代，也沒能攻下黑莓的市場)。

iPhone 上市之初，堅守著產品定位的各家品牌如黑莓公司、Nokia 與摩托羅拉都對蘋果漠視觀望。 2008 年黑莓公司也上市了觸屏智慧型手機。但隨著蘋果 iPhone 手機一點一點地變動與革新，結合聽音樂、觀賞影片等功能，短短幾年內，蘋果 iPhone 攻城掠地，令其他手機公司逐漸失去市場優勢。最終，贏家全拿。 2011 年蘋果手機正式超越了霸榜十多年的諾基亞與三星手機。

相較於蘋果手機，其他的手機公司似乎顯得墨守成規，沒有魄力且讓人驚豔的革新。不去談彈性，守舊與服膺傳統或許是最為安全且『舒適』的方法，但往往會隨著時間洪流而被沖走。一如 1935 年才誕生的豐田汽車，運用持續性改善與自組織改革的思維，在群起的世界汽車行列中佔有一席之地。沒有彈性，就沒有因應的成長。成功會因為佔據贏面而不求變革，落後者會因為彈性而有所成長。後起直追的組織更有彈性，也更能站在前人肩上去學習。

不怕失敗，你擁有更多選擇

閱讀《高彈性成長法則》，不時讓我想起經典書籍《與成功有約》的史蒂芬‧柯維。你會在書中不時看見共鳴之處。更甚者，會在另一本《第3選擇》見識彈性的力量。超越贏家與輸家的立場，超越你或是我的思維。第3選擇跳脫了是與非的二元論述，本質就是從彈性中成長。

《高彈性成長法則》不是退而求其次的選項，也不是沉陷被迫翻轉的思維傾向，而是追求『共好』、『雙贏』與追求逆境中成長的可能性。彈性的好處在於，我們會用正面的思維去看待失敗與挫折──如果贏了讓我們獲得光榮，那麼輸了的價值則更值得我們沉澱、吸收。

由賈伯斯、艾德‧卡特莫爾與約翰‧拉薩特合力創建的皮克斯動畫，在卡特莫爾著作《創意電力公司》提到公司內部對有關失敗的三個層次：從失敗中學習，以及不因過度思考避免失敗而久久未行動，最後則是不苛責失敗，養成團隊間不畏懼失敗的精神；擁有彈性心態的人，會在失敗中學習，而沒有彈性心態的人則會怨懟失敗本身。正如湯瑪斯‧愛迪生面對千次失敗的回應：「我並沒有失敗一千次。燈泡就是一個需要一千個步驟才能完成的發明。」用新的思路與架構去重寫敘事，這就是彈性的能量。

彈性力量與《反脆弱》

納西姆‧塔雷伯在 2013 年發表《反脆弱》一書，簡述其意義可用九頭蛇作為詮釋：砍掉一個頭，會再長出兩個頭取而代之。但反脆弱與發揮彈性還是有其差異，彈性不意味原生主體為『脆弱』。如果反脆弱所指的是復原再生，那麼彈性談的就是新生或轉圜。

反脆弱若是『從創傷中復原，使得更為穩固』，而彈性則為『承擔小風險之餘，隨結果而重新調整、反覆練習自己的脆弱』。乍看相似的兩者，彈性，不妥協於當下，隨時因應情境做出調整與變化。彈性，是每一次事物、工作與組織間的重複練習。如同保持著初學者的心境，在每一次的成果中汲取教訓與知識。保持一定的彈性，就能面對風險、得以因應無常的變化。保持彈性，就像手握巨額財富，卻只下注一百元試試莊家手氣。小進展的積累可以收穫豐碩的成果。

《高彈性成長法則》不時會出現一個概念『重複練習』。你會說，決策往往會帶來極大的利益或損失，怎麼可能重複練習？是啊，但這也是彈性的好處：彈性讓我們要嘛收穫成就，要嘛收穫成長。前職業撲克玩家，決策管理教育安妮‧杜克說過，決策過程的好壞與結果或然無關。好的決策不代表是好的結果，錯誤決策也可能是好的結果。重點是，你必須由第三方、從旁觀者角度去檢視決策，考究是否具有彈性、是否能用在於微小的、可重複的事件上，並保持正面的心態迎接成敗。

這是一本蘊藏很多想法的書，而不是區區幾千字就能摘其精要的書，可如同其封面所述：每一次的改變，都是成長的機會！彈性的力量帶你越變越好。若區區兩千字的讀後心得，能誘引你對這本書的興趣，那麼，這就是個有效的練習。